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30 de junio de 2020

¿Cuál es el conjunto competitivo de su hotel?

Desde hace tiempo se considera que la definición del conjunto competitivo (comp set) de un hotel es una parte importante de la gestión de ingresos. Muchos hoteles buscan mantener una cierta diferencia de precios con sus competidores.
Quién es el conjunto competitivo de su hotel - RoomPriceGenie
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Sus verdaderos competidores pueden sorprenderle.

Definir el conjunto competitivo (comp set) como hotel se considera desde hace tiempo una parte importante de la gestión de ingresos. Muchos hoteles tratan de mantener una cierta diferencia de precios con sus competidores. Para algunos, esta relación constituye un componente importante de sus decisiones de precios.

Pero, ¿y si la mayoría de los hoteles se equivocan en el establecimiento de las compuestas?

¿Por qué se considera importante su conjunto de comp.

Muchos hoteles se sienten como si estuvieran en competencia directa con los hoteles cercanos. Por ejemplo, a menudo oímos a los hoteles decir: "tenemos que ser $5 más baratos que el Marriott local, o la gente irá allí". En algunos casos, toda la estrategia de precios de un hotel puede basarse en un competidor cercano. 

Esto tiene sentido. Las OTAs han permitido a los reservistas hacer comparaciones directas basadas en las instalaciones y la ubicación. Por tanto, si su cliente potencial está eligiendo entre su hotel y el de al lado, naturalmente, es crucial saber lo que hace su competencia. Al fin y al cabo, los clientes siempre buscan una buena relación calidad-precio.

Valorar las herramientas de compra son una gran manera para ver lo que cobran sus competidores e incluso puede proporcionar una visión habitación por habitación de la posición de su hotel entre la competencia. 

Sin embargo, aunque es útil saber quiénes son sus competidores y lo que cobran, indexar directamente sus tipos de habitación con los de ellos suele conducir a decisiones de precios equivocadas.

¿Cuáles son los problemas de la indexación directa con los competidores?

La idea de fijar siempre los precios por encima o por debajo de sus competidores, o de "indexarse" a ellos, suele crear problemas.

Por un lado, no tiene en cuenta el aspecto del rendimiento. Si se está acercando a la plena ocupación a falta de dos meses, es probable que se pierdan ingresos por cobrar $5 menos que su competidor. Igualmente, si tiene 30 habitaciones para vender esta noche, es poco probable que la fijación de precios con un descuento de $5 sea suficiente para atraer suficiente negocio adicional. 

En segundo lugar, una estrategia de precios que se base directamente en la equiparación de precios con otros sólo es buena si se han elegido los competidores correctos. 

Las personas que reservan darán prioridad a diferentes factores o servicios a la hora de buscar hoteles. Uno de ellos puede preocuparse sobre todo por el presupuesto y, por tanto, es más probable que renuncie a la ubicación con tal de ahorrar $10. Otra persona puede tener un presupuesto flexible pero insistir en un lugar en el centro de la ciudad. Los límites de lo que una persona está dispuesta a pagar frente a lo que prioriza pueden cambiar de una persona a otra. 

Esto se reduce en gran medida a la idea de sustitutos perfectos e imperfectos. Supongamos que sólo hay dos hoteles en la ciudad donde se celebra una conferencia con un enfoque empresarial y con instalaciones similares. En este caso, la equiparación directa de precios tiene sentido. Estos dos hoteles pueden considerarse "sustitutos perfectos", ya que se dirigen al mismo público y, por tanto, tendrán que fijar precios competitivos entre sí. 

Por otro lado, un hotel económico situado en el centro de la ciudad no querrá competir en precio con un hotel de ubicación similar con piscina, restaurante y spa. Se trata de un imperfecto sustituto en el que los hoteles apelan a diferentes prioridades. Las personas que reservan pueden considerar ambos hoteles como resultado de su ubicación pero, en última instancia, es poco probable que atraigan al mismo público. 

Las diferencias pueden ser más sutiles. En el ejemplo de los hoteles de congresos, si un hotel tiene un centro de fitness, los amantes del gimnasio estarán encantados de pagar más, pero los adictos al sofá no. Algunos visitantes pueden pagar más si el hotel está a poca distancia del centro de convenciones que visitan. Otros simplemente reservan el mismo hotel que la última vez y no comparan los precios. Hay un continuo de precios que la indexación directa no tiene en cuenta. 

Cuanto más imperfecto sea el sustituto, menos importante será tener precios directamente relacionados con los de sus competidores.

Indexación directa y guerra de precios

Otro problema de la indexación directa es que puede dar lugar a guerras de precios locales en las que cada hotel compite por ser más barato y todos salen perdiendo.

En general, a todos los hoteles les interesa mantener los precios lo más altos posible. Pero, ¿qué pasa si el competidor al que siempre te alojas $5 más barato, baja sus precios para competir mejor contigo? Esto puede iniciar una espiral a la baja y no beneficia a nadie. Los clientes recibirán una tarifa drásticamente más baja cuando, de todos modos, habrían estado encantados de pagar más, y usted simplemente se perderá unos ingresos fáciles.

¿Y qué pasa si nos equivocamos en la composición?

Cuando discutimos con los hoteles que ven como sus competidores, a menudo ven su conjunto de compicaciones como algo parecido a esto, donde los competidores aquí son hoteles de clase similar en la vecindad. Estos son los hoteles de la competencia a los que se suele hacer referencia como base para la estrategia de precios:

¿Cuál es el conjunto competitivo de su hotel?

Sin embargo, si se preguntara a los huéspedes del hotel en qué otros hoteles se fijan y comparan, los resultados pueden ser muy diferentes (el círculo de arriba se muestra abajo para comparar):

¿Cuál es el conjunto competitivo de su hotel?

En una ciudad, es importante estar en el centro y cerca del metro. Pero, aparte de eso, los clientes del hotel se fijan en las instalaciones, la puntuación de las reseñas y el precio. Cada huésped tendrá sus propios criterios para reservar, pero a menudo no están tan ligados a una ubicación. Entra en juego la idea de los sustitutos imperfectos.

Para un hotel de destino, la ubicación puede ser especialmente periférica en el proceso de compra. Es posible que busques hoteles a menos de dos horas de tu casa cerca del mar, en cualquier dirección.

Pregunte a sus clientes qué criterios tenían cuando le encontraron. Puede que se sorprenda. En general, si se centra demasiado en los hoteles de su entorno más cercano, puede que se pierda el panorama general.

¿Cuáles son las implicaciones?

Para nosotros, hay tres conclusiones principales desde esta perspectiva.

  • Confiar en un par de competidores para la fijación de precios probablemente no sea lo mejor. Es necesario un enfoque más general, ya que probablemente haya más competidores de los que pensaba.
  • A la hora de buscar un conjunto de compaña, puede tener sentido buscar en una zona geográfica más amplia de lo que se piensa inicialmente. En algunos casos, puede ser mejor coincidir con las instalaciones que con la ubicación.
  • Utilizando un sistema de gestión de ingresos como RoomPriceGenie puede ayudar a captar el zeitgeist general sin centrarse demasiado en determinados competidores (¡a no ser que realmente quiera que lo hagamos!). Esto debería dar lugar a mejores decisiones en materia de precios.

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