Introducción
Cuando se trata de los precios de los hoteles, no funciona un enfoque único para todos. Los distintos tipos de clientes tienen comportamientos de reserva, sensibilidad a los precios y expectativas únicos. Adaptando los precios a segmentos específicos de clientes, los hoteles pueden aumentar los ingresos, mejorar la ocupación y atraer a la combinación adecuada de huéspedes. He aquí los 7 principales segmentos de clientes de los hoteles estadounidenses y cómo fijar precios eficaces para cada uno de ellos:
Viajeros de negocios: Reservan a mediados de semana, son menos sensibles a los precios, prefieren servicios como Wi-Fi rápido y políticas flexibles. Utiliza tarifas constantes entre semana y modelos de precios corporativos como los descuentos BAR-minus.
Ocio Parejas y Turistas Solitarios: Sensibles a los precios, reservan en OTAs y esperan precios dinámicos. Ofrece paquetes de valor (por ejemplo, desayuno o aparcamiento) y ajusta las tarifas durante los periodos de gran demanda.
Familias y grupos de viajeros de ocio: Responden a los paquetes de valor añadido (por ejemplo, “niños-estancia gratuita”), reservan con mucha antelación y son sensibles a los precios. Utiliza precios escalonados y promociones como “Quédate 3, paga 2”.”
Cuentas negociadas de empresa: Reservas previsibles mediante contratos con tarifas fijas o BAR-minus. Revisar las cuentas anualmente para garantizar la rentabilidad.
Reservas para grupos y eventos: Incluye empresa/MICE, SMERF, y actos sociales. Utiliza análisis de desplazamiento equilibrar las tarifas de grupo con los ingresos de los transeúntes. Añade cláusulas como el desgaste y la liberación en bloque para proteger los ingresos.
Invitados con descuento, al por mayor y en promoción: Llena las habitaciones durante los periodos de baja demanda con vallas tarifarias (por ejemplo, prepagos no reembolsables) y valores añadidos. Evita la canibalización de tarifas y vigila la fuga de tarifas netas.
Huéspedes de larga estancia y de ocio: Los huéspedes que se alojen más de 7 noches se benefician de descuentos semanales/mensuales. Los viajeros de ocio combinan negocios y ocio, y las cascadas de tarifas ofrecen precios más bajos para las estancias de ocio.
Consejo rápido: Herramientas de tarificación dinámica como Curso de revenue management puede ayudar automatizar los ajustes de tarifas para estos segmentos, ahorrando tiempo y aumentando los ingresos.
¿Cómo funciona la segmentación del mercado en el RMS de hostelería? - Maestría en Gestión de Hostelería
1. Viajeros de negocios
Los viajeros de negocios son una fuente fiable de ingresos. Suelen reservar con frecuencia, se alojan entre semana (de domingo por la noche a jueves) y suelen pasar de 1 a 3 noches por viaje. Como su empresa suele cubrir los gastos, son menos sensibles a las decisiones de precios.
Sus principales prioridades son sencillas: Wi-Fi rápido, un escritorio, políticas de cancelación flexiblesy Servicio 24 horas. Las ventajas adicionales, como la facturación y salida exprés, los traslados al aeropuerto y el acceso móvil a las llaves, pueden fomentar la fidelidad. De hecho, los viajeros de negocios frecuentes suelen presentar tasas de repetición de reservas superiores al 60-70% anual. Esto hace que sea más eficaz centrarse en mejorar su experiencia que ofrecer descuentos. Estas preferencias constantes también justifican optimización de precios en tiempo real para captar tasas más altas.
Las tarifas de empresa suelen ser 15-25% más altas que las de ocio. Esto se debe a su menor sensibilidad a los precios y al volumen garantizado de reservas. Los hoteles suelen utilizar uno de los dos modelos de precios para los clientes corporativos: un tipo fijo negociado o un BAR menos descuento (un tipo flotante fijado en un porcentaje fijo por debajo del Mejor Tipo Disponible, como BAR -12%). El modelo BAR menos está ganando popularidad porque protege los márgenes de beneficio durante los periodos de alta demanda.
Al gestionar cuentas corporativas, es importante revisarlas anualmente. Si una cuenta cumple menos del 50% de sus noches de habitación acordadas, plantéate cambiarla de una tarifa fija a una estructura BAR menos para mantener tu Average Daily Rate (ADR). Ten cuidado con las cláusulas de Última Habitación Disponible (LRA), ya que permiten aplicar la tarifa negociada incluso en noches en las que tu hotel está casi al límite de su capacidad. Esto puede suponer una pérdida de ingresos durante los picos de demanda.
Para los precios del día a día, mantén unas tarifas constantes a mitad de semana con ajustes modestos de 5-15%, en lugar de las grandes fluctuaciones de 20-40% utilizadas para los viajeros de ocio. En lugar de bajar las tarifas para atraer reservas, ofrece servicios de valor añadido como lavandería gratuita o salidas tardías. Estos extras son más atractivos para los viajeros de negocios con poco tiempo y suelen costar menos que reducir las tarifas de las habitaciones.
2. Parejas de ocio y turistas solitarios
Las parejas de ocio y los viajeros en solitario enfocan las reservas de forma muy diferente a los viajeros de negocios. Son muy sensibles a los precios, y a menudo comparan opciones en las OTAs para encontrar la mejor relación calidad-precio. De hecho, 55% de reservas en este segmento vienen a través de las OTAs. Aunque las OTAs son cómodas, la 15-25% comisiones que cobran pueden mermar considerablemente tus ingresos netos.
Estos viajeros suelen quedarse De 2 a 5 noches, Sus visitas se concentran en los fines de semana y las vacaciones. También son muy sensible a los precios dinámicos. Datos de Booking.com revela que 68% de los viajeros esperan que las tarifas cambien en función de la demanday 42% están dispuestos a pagar 20% o más por encima de las tarifas normales en horas punta. Los clientes de ocio suelen tolerar ajustes de tarifas de 20–40%, especialmente durante las fiestas locales, los fines de semana festivos o los grandes acontecimientos. Estas ocasiones ofrecen una excelente oportunidad para maximizar los ingresos mediante precios estratégicos y upselling.
En lugar de confiar en los descuentos, considera la posibilidad de ofrecer paquetes que incluyan ventajas como desayuno, aparcamiento o créditos para el spa. Estos paquetes no sólo aumentan el valor percibido, sino que también ayudan a mantener tu ADR. Los clientes que se alojan por 3 o más noches tienden a gastar 30-40% más en comidas, bebidas y otros servicios, lo que convierte a los paquetes en una forma inteligente de aumentar los ingresos complementarios. Además, promociones como “Quédate 3 y paga 2” pueden ayudar a llenar esas difíciles noches de descanso.
Otro factor clave es mantener una buena clasificación en la OTA. Las propiedades con una Valoración 4,5+ puede cobrar unos 12% más en ADR en comparación con los competidores peor valorados. Sin embargo, las valoraciones más altas suelen ir acompañadas de mayores tasas de cancelación, por lo que es esencial vigilar de cerca las tendencias de las reservas. Dionisis Karavelas, Business Development Manager en Roompulse, destaca esta ventaja:
“Una puntuación OTA de 4,5+ permite aproximadamente una prima ADR de 12% sobre los competidores peor valorados”.”
3. Familias y grupos de viajeros de ocio
Cuando se trata de familias y grupos que viajan por ocio, es esencial una estrategia de precios distinta para satisfacer sus necesidades y comportamientos únicos.
Este segmento es especialmente sensible a los cambios de precios. Una modesta reducción de 10-15% en las tarifas puede suponer un aumento significativo de 25-40% en las reservas. Sin embargo, incluso una pequeña diferencia de precios respecto a los competidores puede hacer que se pierda la reserva por completo.
Una ventaja notable de este grupo es su tendencia a reservar con mucha antelación. Las familias suelen planificar sus vacaciones con 3-6 meses de antelación, mientras que los grupos de ocio pueden reservar con 3-12 meses de antelación. Este mayor tiempo de antelación proporciona estabilidad en las tasas de ocupación y permite ajustes de precios más estratégicos.
Paquetes con valor añadido resuenan con fuerza entre las familias. En lugar de descuentos directos, las ofertas combinadas -como desayuno gratuito, aparcamiento u ofertas de “estancia gratuita para niños”- simplifican el proceso de toma de decisiones y proporcionan una sensación de previsibilidad. Otra táctica eficaz son los precios escalonados. Por ejemplo, una promoción de “tercera noche gratis” puede animar a prolongar la estancia sin reducir significativamente la tarifa media diaria.
Para los grupos de ocio, realizar una análisis de desplazamiento es fundamental. Esto implica comparar el potencial de ingresos de las reservas de grupos con lo que las mismas habitaciones podrían generar de viajeros individuales. Como dice Minal Mehta, de PriceLabs explica:
“La única pregunta que decide si un grupo es un buen negocio es el desplazamiento: ¿aceptas un grupo a una tarifa inferior a la que ganarías vendiendo esas habitaciones individualmente?”.”
Para optimizar los precios de grupo, vale la pena considerar varias estrategias. Para los fines de semana punta, aplica las restricciones de estancia mínima para fomentar las reservas en las noches de temporada baja. Utiliza cláusulas de desgaste -que exijan el pago del 75-80% del bloque reservado- para salvaguardar los ingresos aunque el grupo no utilice totalmente su reserva. Además, recuerda que los grupos a menudo contribuyen significativamente a las fuentes de ingresos auxiliares, como la restauración, los servicios de spa y las actividades recreativas. Tenerlos en cuenta en las decisiones sobre precios puede hacer que las reservas de grupos sean aún más atractivas.
4. Cuentas negociadas corporativas y de contratos locales
Esta sección se centra en los viajeros de empresa -desde huéspedes de negocios a consultores, contratistas y empleados de la administración pública- que reservan según acuerdos de tarifas preestablecidos. Estas cuentas se distinguen de las reservas corporativas puntuales porque ofrecen garantías de volumen mediante contratos formales. A diferencia de los viajeros de negocios típicos, estas cuentas siguen acuerdos estructurados y muestran pautas de reserva muy predecibles. La demanda suele alcanzar su punto álgido a mediados de semana, normalmente entre el Del domingo por la noche al jueves, con plazos de reserva que oscilan entre 1 y 3 semanas, y que a veces incluyen reservas para el mismo día. Las reservas suelen hacerse a través del GDS a través de las TMC o de portales corporativos de reservas directas.
Una gran ventaja de este segmento es su relativamente baja sensibilidad a los precios. Los viajeros de empresa suelen estar dispuestos a pagar ADR hasta 20% más altos que los huéspedes de ocio, ya que sus gastos están cubiertos por los empleadores. Para estas cuentas, la fiabilidad y el acceso a los servicios esenciales son fundamentales. Se prevé que el gasto mundial en viajes de negocios supere $2 billones para 2029, Este segmento proporciona una fuente de ingresos estable y lucrativa, sobre todo durante los periodos en que los viajes de ocio se ralentizan.
Estructuras tarifarias comunes
Las cuentas de empresa suelen utilizar una de las dos estructuras tarifarias:
- Tarifas fijas negociadas: Se contratan durante 12 meses y conllevan un compromiso mínimo de habitaciones-noche. Aunque proporcionan seguridad de volumen, pueden reducir los márgenes si la demanda del mercado aumenta por encima de la tarifa contratada.
- Descuentos BAR-minus: Por ejemplo, BAR -12%. Estas tarifas se ajustan a la demanda del mercado, permitiendo que la tarifa corporativa aumente durante los periodos de alta demanda, lo que ayuda a proteger los ingresos cuando precios dinámicos es crucial.
Última disponibilidad de habitaciones (LRA) vs. No última disponibilidad de habitaciones (NLRA)
Una consideración clave es si ofrecer Última habitación disponible (LRA). El ARL garantiza la tarifa negociada incluso cuando el hotel está casi agotado, una característica que los gestores de viajes de empresa valoran, pero que limita tu capacidad de aumentar las tarifas durante los picos de demanda. Es mejor reservar la LRA para cuentas de gran volumen durante todo el año. Por otra parte, Disponibilidad de habitación no última (NLRA) te permite cerrar la tarifa cuando la ocupación alcanza un determinado umbral, ayudando a proteger los ingresos durante los periodos punta. Equilibrar estas estrategias es esencial para optimizar la rentabilidad de la cuenta. Esto requiere un profundo conocimiento de hotel Revenue Management a través de diferentes roles de liderazgo.
“Ventas no debería tomar decisiones sobre tarifas sin consultar a revenue management, pero revenue management debería proporcionar a ventas parámetros -como la tarifa mínima- para tomar mejores decisiones”. - Beth James, Directora de Soluciones de Producto, Cloudbeds
Revisiones del rendimiento de las cuentas
Para garantizar la rentabilidad, realiza auditorías anuales de cada cuenta corporativa. Si una cuenta entrega menos de 50% de sus pernoctaciones contratadas, Considera la posibilidad de cambiarlo a una tarifa flotante BAR-menos o de rescindir el contrato por completo. Además, ten en cuenta el gasto total: los ingresos complementarios por comidas y espacio para reuniones pueden influir significativamente en la justificación de una tarifa reducida.
5. Reservas de grupos y eventos
Gestionar las reservas de grupos conlleva sus propios retos, pero las recompensas pueden ser sustanciales. Una reserva de grupo suele implicar la contratación de 10 o más habitaciones, a menudo reservadas con 3-18 meses de antelación. Al igual que otros tipos de reservas, las de grupo se benefician de las estrategias de precios dinámicos. Sin embargo, sus múltiples fuentes de ingresos requieren un enfoque más detallado.
La pregunta clave para toda investigación de grupo es: ¿El valor global del grupo supera los ingresos perdidos por las reservas transitorias? Aquí es donde entra en juego el análisis del desplazamiento. Comparando los ingresos potenciales del grupo con los ingresos por habitaciones transitorias que pueden sacrificarse, los hoteles pueden asegurarse de que están maximizando el valor.
Las reservas de grupos se dividen en distintas categorías, cada una con sus propias características de precios e ingresos. Por ejemplo, los grupos MICE (Reuniones, Incentivos, Conferencias y Exposiciones) suelen reservar con mucha antelación -de 6 a 18 meses- y tienden a ser menos sensibles al precio. Estos grupos también aportan ingresos adicionales por comida y bebida (F&B), servicios audiovisuales (AV) y alquiler de espacios para reuniones. De hecho, los ingresos totales por delegado de los grupos MICE pueden ser de 2 a 3 veces superiores a los de una reserva estándar de habitaciones transitorias. Por otra parte, los grupos SMERF (Sociales, Militares, Educativos, Religiosos y Fraternales) suelen tener más en cuenta el presupuesto y son ideales para cubrir fechas que de otro modo quedarían sin reservar.
| Segmento del Grupo | Sensibilidad a los precios | Ventana de reserva | Fuente principal de ingresos |
|---|---|---|---|
| Empresas/MICE | Bajo a medio | 6-18 meses | Habitaciones + F&B + AV + espacio para reuniones |
| Asociaciones | Media a alta | 12-24 meses | Paquete total (habitaciones + gastos del evento) |
| SMERF | Muy alta | 3-12 meses | Principalmente ingresos por habitaciones |
| Social (Bodas) | Baja (en función de la fecha) | 12-18 meses | Espacio para eventos, catering, personalización |
Dada la implicación de múltiples departamentos, basarse únicamente en el RevPAR (Ingresos por Habitación Disponible) puede subestimar el verdadero valor de las reservas de grupos. En su lugar, Ingresos totales por habitación disponible (TRevPAR) ofrece una imagen más completa al incluir los ingresos por banquetes, alquiler de salas de reuniones y otros servicios auxiliares. Aunque las tarifas de grupo estén rebajadas respecto a la Mejor Tarifa Disponible (BAR), los ingresos accesorios -como los mínimos de restauración y el alquiler de equipos audiovisuales- pueden garantizar la rentabilidad. Esto pone de relieve la importancia de unos contratos bien estructurados en la fijación de precios para grupos.
Dos cláusulas contractuales clave desempeñan aquí un papel fundamental. En primer lugar, las cláusulas de desgaste garantizan que los grupos paguen al menos el 75-80% de su bloque contratado, aunque no utilicen todas las habitaciones. En segundo lugar, las fechas de liberación del bloque actúan como una red de seguridad, permitiendo que las habitaciones no vendidas vuelvan al inventario general -normalmente entre 7 y 14 días antes de la llegada- al precio actual de mercado. Beth James, Directora de Soluciones de Producto de Cloudbeds, subraya la importancia de esta cláusula:
“La liberación en bloque es la mejor cláusula de seguridad... te permite ir y venir y sobrevender tu property hasta cierto punto”.”
Para maximizar la rentabilidad, las tarifas de los grupos deben igualar o superar las tarifas de los transeúntes durante los periodos punta, con unos precios mínimos claros para evitar subcotizar los ingresos de otros segmentos. Herramientas como Curso de revenue management puede simplificar estas complejas decisiones sobre precios ofreciendo optimización en tiempo real y análisis dinámicos. Estos estrategias para reservas de grupos encajan perfectamente en un marco más amplio de precios dinámicos, garantizando la optimización tanto de la ocupación como de la rentabilidad.
6. Invitados con descuento, al por mayor y en promoción
Este grupo incluye dos tipos distintos de huéspedes sensibles a los precios: los clientes mayoristas y los buscadores de ofertas promocionales. Los clientes mayoristas suelen reservar a través de bancos de camas u operadores turísticos que compran bloques de habitaciones a precios prenegociados y los revenden con un margen de beneficio. A los clientes promocionales les atraen las ventas flash, los descuentos exclusivos para móviles o las tarifas opacas, en las que el nombre del hotel sólo se revela tras la reserva.
Aunque estos huéspedes no produzcan el ADR más alto (Average Daily Rate), desempeñan un papel crucial a la hora de llenar habitaciones durante los periodos de menor demanda. Los datos muestran que unas 30% de noches de habitación se quedan sin vender durante estos periodos suaves. El truco está en utilizar estos segmentos con prudencia, en lugar de recurrir a ellos por defecto, ya que esto puede dar lugar a problemas potenciales.
Un riesgo importante es canibalización de la tasa, donde las tarifas con descuento se comen las oportunidades de hacer reservas a precio completo. Los expertos del sector advierten:
“Los precios con descuento utilizados como palanca por defecto... a menudo conducen a la canibalización de las tarifas y a la erosión de los ingresos a largo plazo, incluso cuando la ocupación a corto plazo parece saludable.” - Nube RMS
Para evitarlo, ten en cuenta lo siguiente estrategias de gestión de ingresos:
- Calificar las vallas: Aplica condiciones como los pagos por adelantado no reembolsables, duración mínima de la estancia (MinLOS), o grupos cerrados de usuarios (CUG). Estas medidas pueden ayudarte a atraer a clientes sensibles al precio, protegiendo al mismo tiempo a tus segmentos que pagan más.
- Valor añadido: Ofrece ventajas como desayuno gratuito, check-in anticipado o mejoras de habitación para mantener el ADR al tiempo que aumentas el atractivo para los viajeros preocupados por el presupuesto.
Otra cuestión a tener en cuenta es fuga de tasa neta. Esto ocurre cuando las tarifas mayoristas, destinadas a la reventa privada, aparecen accidentalmente en plataformas públicas como las OTA o los sitios de metabúsqueda, rebajando tus tarifas de reserva directa. Las auditorías periódicas de paridad de tarifas y herramientas como Curso de revenue management puede ayudar a identificar y solucionar estas fugas rápidamente, garantizando que tus precios sigan siendo competitivos.
He aquí un rápido desglose de las tácticas para gestionar eficazmente estos segmentos:
| Táctica de la tasa | Como funciona | Mejor uso |
|---|---|---|
| Valore las vallas | Prepago no reembolsable, MinLOS, compra anticipada | Evitar el intercambio de huéspedes que pagan más |
| Tarifas CUG | Descuentos privados para miembros o usuarios de la app | Ofrecer grandes descuentos discretamente |
| Tarifas opacas | Nombre del hotel oculto hasta después de la reserva | Liquidar el inventario sin devaluar la marca |
| Valor añadido | Desayuno, mejoras, salida tardía | Mantener el ADR aumentando el valor percibido |
| Restricciones de adjudicación | Cierre de inventario con descuento en fechas punta | Proteger los periodos de gran demanda para las reservas a tarifa completa |
7. Huéspedes de larga estancia, de estancia prolongada y de ocio
Esta sección se centra en tres tipos de viajeros que se solapan: huéspedes de larga estancia (que se queden más de 7 noches, como los trabajadores de un proyecto, las familias que se trasladan o los pacientes de un hospital), huéspedes de larga estancia (que suelen alojarse entre 7 y 30 noches y buscan una experiencia similar a la de un hogar), y viajeros de ocio - los que combinan viajes de negocios con días de ocio. Los viajes de bleisure están en auge, con 66% de viajeros corporativos que prolongarán sus viajes de negocios por ocio en 2023, contribuyendo a un mercado valorado en aproximadamente $594 mil millones ese año.
Las estancias prolongadas hacen algo más que llenar habitaciones: aumentan los ingresos por noche ocupada. Los clientes de larga estancia, por ejemplo, gastan unos 40% más por noche en comida y bebida, en comparación con los clientes de corta estancia. Además, el servicio de limpieza semanal en vez de diario reduce los costes variables. Angelo Esposito destaca esta ventaja:
“Prolongar la estancia media incluso media noche suele añadir más ingresos totales que aumentar la tarifa nocturna, porque los costes de rotación disminuyen y los huéspedes gastan más en servicios adicionales.”
Estrategias de Precios para Huéspedes de Larga Estancia y Bleisure
Para estancias de larga duración, las tarifas semanales y mensuales suelen ser 10-25% más bajas que la Mejor Tarifa Disponible (BAR). Mientras tanto, para los viajeros de ocio, una estrategia de cascada de tasas funciona bien. Esto implica aplicar la tarifa corporativa negociada para los días laborables y pasar a una tarifa de “extensión bleisure” para los días personales. Estas tarifas de ocio suelen estar 10-15% por debajo de la BAR, pero siguen siendo superiores a la tarifa corporativa, lo que garantiza la rentabilidad al tiempo que ofrece valor.
Otra táctica probada es divulgación previa a la llegada. Los correos electrónicos enviados entre 7 y 10 días antes del registro de entrada han mostrado una tasa de conversión del 10,6% para ventas adicionales y ampliaciones de estancias. Los correos electrónicos automatizados que promocionan paquetes de ocio o noches extra con descuento pueden aumentar aún más la ocupación y los ingresos complementarios.
Herramientas para gestionar huéspedes de larga estancia
Plataformas como RoomPriceGenie y Reloj facilitan la gestión de este segmento. Funciones como la configuración de la Duración Mínima de la Estancia (MinLOS) y las herramientas de segmentación ayudan a los gestores de ingresos a asegurar fechas de alta demanda para huéspedes de estancias más largas, manteniendo al mismo tiempo precios dinámicos.
Referencia rápida para fijar el precio de los segmentos de larga estancia
| Subsegmento | Estancia típica | Sensibilidad a los precios | Mejor palanca de precios |
|---|---|---|---|
| Ocio | 4-7 noches | Moderado | Cascada de tarifas (de tarifa corporativa a tarifa bleisure) |
| Estancia prolongada | 7-30 noches | Alta | Descuentos por duración de la estancia (10-25% off BAR) |
| Nómada digital | Más de 30 noches | Muy alta | Tarifas planas mensuales (60-70% de estantería) |
| Trabajador de proyectos | Variable | Baja (pagada por la empresa) | Tarifas negociadas fijas o BAR-minus |
Comparación de estrategias de precios por segmentos
Tras esbozar las estrategias individuales de fijación de precios, veamos cómo varían estos enfoques entre los distintos segmentos de clientes.
En el sector de la hostelería, cada grupo de clientes requiere su propia estrategia de precios. Por ejemplo, las tarifas anuales fijas pueden funcionar bien para las cuentas corporativas, pero son totalmente inadecuadas para los viajeros de ocio de última hora. Del mismo modo, los socios mayoristas se basan en estructuras de tarifas netas, que no se ajustarían a las necesidades de un huésped bleisure que prolonga su viaje de negocios.
“La gestión de ingresos consiste en vender la habitación adecuada al huésped adecuado al precio adecuado a través del canal adecuado”. - Minal Mehta
He aquí un rápido desglose de cómo difieren las estrategias en los siete segmentos clave:
| Segmento | Sensibilidad a los precios | Ventana de reserva | Canal principal | Core Estrategia de precios |
|---|---|---|---|---|
| Viajeros de negocios | Baja | Corto (0-14 días) | GDS / Portal corporativo | BARRA/BARRA-menos dinámica para mayor flexibilidad |
| Ocio Parejas y Solo | Alta | Medio (14-45 días) | OTAs / Directo | BAR dinámica; se ajusta en función de los competidores |
| Familias y Ocio en Grupo | Alta | Largo (30-180 días) | OTAs / Directo | Paquetes de valor añadido; MinLOS durante los periodos punta |
| Negociado Corporativo | Baja | Corto/Medio (1-2 semanas) | GDS / Dpto. de Ventas. | Contratos fijos o BAR-menos con Última Habitación Disponible (LRA) |
| Reservas para grupos y eventos | Medio | Muy larga (6-18 meses) | Directo / RFP | Tarifas negociadas en función del desplazamiento; incluye cláusulas de desgaste |
| Venta al por mayor y con descuento | Muy alta | Largo/Variado | Mayoristas / OTAs | Tarifas netas precontratadas para cubrir los periodos valle |
| Larga estancia y ocio | Medio | Medio | Directo / Corporativo | Descuentos escalonados semanales/mensuales (10-25% off BAR) |
Principales conclusiones de la comparación
Al comparar las estrategias surgen varias pautas:
- Sensibilidad al precio y ventana de reserva: Los huéspedes más sensibles a los precios -como las familias o los clientes mayoristas- suelen reservar con mucha antelación. En cambio, los viajeros de negocios son menos sensibles a los precios y suelen reservar más cerca de la fecha de llegada.
- Márgenes del canal: La elección del canal de reserva influye mucho en la rentabilidad. Las reservas directas, por ejemplo, evitan las comisiones, lo que permite a los hoteles retener la totalidad de los ingresos. Estas reservas pueden representar entre 25% y 32% de la cuota de mercado.
- Precios dinámicos frente a precios fijos: Algunos segmentos prosperan con precios fijos, como los contratos corporativos o las tarifas netas al por mayor. Otros, como los viajeros de ocio, responden mejor a los modelos de precios dinámicos, que se ajustan en tiempo real en función de la demanda, los precios de la competencia y los acontecimientos locales. Los hoteles que adoptan modelos de precios dinámicos han registrado un crecimiento del RevPAR de 7% a 20%.
Herramientas para optimizar los precios
Aplicar estas estrategias con eficacia requiere herramientas avanzadas. Plataformas como Curso de revenue management proporcionan optimización de precios en tiempo real y conocimientos prácticos del mercado, ayudando a los hoteles a maximizar tanto los ingresos como la ocupación.
Esta comparación pone de relieve la importancia de los enfoques específicos por segmentos, sentando las bases para nuevas estrategias de optimización de precios.
Conclusión
La fijación uniforme de precios puede ser un costoso paso en falso en la gestión de ingresos hoteleros. Incluso un error de previsión tan pequeño como 10% puede suponer una pérdida de ingresos de hasta 6% anuales para un property. Para los hoteles independientes, que a menudo operan con márgenes estrechos, ese tipo de pérdida puede ser difícil de absorber.
Cada uno de los siete segmentos de huéspedes comentados anteriormente reacciona de forma diferente a los precios, utiliza canales de reserva distintos y tiene expectativas únicas. Tratarlos como un único grupo no sólo supone el riesgo de dejar dinero sin ganar, sino que también puede atraer al tipo de huéspedes equivocado. Por ejemplo, los viajeros de negocios, normalmente menos sensibles al precio, son más propensos a aceptar tarifas más altas que los viajeros de ocio, que a menudo operan con presupuestos más estrictos. El reto consiste en identificar y atender sistemáticamente estas diferencias en tiempo real, una tarea que muchos establecimientos consideran desalentadora. Ahí es donde interviene la tecnología para salvar las distancias.
La automatización ofrece una solución práctica. Curso de revenue management está diseñada específicamente para hoteles independientes, B&B y pequeños grupos que carecen de un gestor de ingresos dedicado. La plataforma actualiza las tarifas 24 veces al día, vincula dinámicamente todos los planes de tarifas a una Mejor Tarifa Disponible y ajusta los precios en función de la demanda. También se integra perfectamente con más de 70 Property Management Systems, garantizando que los cambios de tarifa se apliquen automáticamente en todos los canales. Los hoteles que utilizan RoomPriceGenie registran un aumento medio de los ingresos de 19%, junto con un aumento de la ocupación de 14% y una mejora del ADR de 4%.
“Después de una semana fuera, me conecté e inmediatamente vi que mis precios se ajustaban en tiempo real, y aún así supe que en el transcurso de la última semana, mis precios se movían de forma precisa y eficaz con lo que ocurría en el mercado.” - Nick, Propietario de hotel, Aura Accommodation
Preguntas frecuentes
¿Cómo identifico qué segmento de clientes está reservando mi hotel?
Para averiguar tus segmentos de huéspedes, empieza por bucear en los datos de tu Property Management System (PMS) y software de reservas. Observa las tendencias de reservas de los últimos 12 meses y céntrate en detalles como los canales de reserva, los plazos de entrega, la duración de la estancia, los planes de tarifas y la procedencia de tus huéspedes. Desglosa esta información en categorías como motivo del viaje, comportamiento de los huéspedes y datos demográficos.
Herramientas como RoomPriceGenie facilitan este proceso automatizando el análisis de la demanda y vigilando a tus competidores. Esto te permite afinar tus estrategias de ingresos y aumentar la ocupación para cada segmento de huéspedes.
¿Cuándo debo utilizar BAR-minus frente a un tipo fijo de empresa?
Cuando necesites que tus tarifas se adapten a las tendencias del mercado, un Descuento BAR-minus es una elección inteligente. Mantiene tus precios competitivos durante los periodos de menor demanda, al tiempo que salvaguarda tus ingresos durante los periodos de mayor demanda. Esta estrategia es perfecta para situaciones en las que la demanda varía o cuando se atiende a una mezcla de perfiles de viajeros. Por otro lado, una tipo fijo empresarial es ideal para cuentas empresariales que reservan sistemáticamente un elevado número de noches de habitación al año. Estos acuerdos ofrecen estabilidad y previsibilidad para ambas partes. Herramientas como RoomPriceGenie pueden simplificar estas estrategias ajustando automáticamente los precios en función de la demanda en tiempo real.
¿Cómo puedo hacer descuentos para llenar habitaciones sin perjudicar mis tarifas principales?
Cuando se trata de mantener tus tarifas base y al mismo tiempo las habitaciones ocupadas, las estrategias específicas pueden marcar la diferencia. Por ejemplo, considera la posibilidad de ofrecer precios de los programas de fidelización, que recompensa a los clientes que repiten sin afectar a tus tarifas públicas. Otra opción es crear paquetes combinados o incluyendo ventajas adicionales como desayuno gratuito o salida tardía. Estos añadidos aumentan el valor percibido de una estancia sin descontar directamente tus tarifas.
Si quieres asegurarte ingresos por adelantado, tarifas reducidas no reembolsables son una decisión inteligente. Los huéspedes pagan menos por comprometerse pronto, mientras que tú puedes cobrar una prima por la flexibilidad de las reservas reembolsables.
Para un enfoque más autónomo, herramientas como Curso de revenue management puede ayudarte. Este software ajusta las tarifas automáticamente en tiempo real, respondiendo a los patrones de demanda para garantizar que siempre tengas un precio competitivo.
