Introducción
En lo que respecta a los precios de los hoteles, un enfoque único para todos no funciona. Cada tipo de huésped tiene sus propios hábitos de reserva, su grado de sensibilidad al precio y sus propias expectativas. Al adaptar los precios a segmentos específicos de clientes, los hoteles pueden aumentar sus ingresos, mejorar la ocupación y atraer a la combinación adecuada de huéspedes. Estos son los 7 principales segmentos de clientes de los hoteles de EE. UU. y cómo fijar precios de forma eficaz para cada uno de ellos:
Viajeros de negocios: Reserva entre semana, cuando los huéspedes son menos sensibles al precio y prefieren servicios como wifi rápido y políticas flexibles. Aplica tarifas fijas entre semana y modelos de precios corporativos, como descuentos «BAR-minus».
Turismo de ocio: parejas y viajeros individuales: Los huéspedes son sensibles al precio, reservan a través de las OTA y esperan precios dinámicos. Ofrece paquetes con valor añadido (por ejemplo, desayuno o aparcamiento) y ajusta las tarifas durante los periodos de mayor demanda.
Familias y grupos de turistas: Se decantan por ofertas con valor añadido (por ejemplo, “los niños se alojan gratis”), reservan con mucha antelación y son sensibles al precio. Utiliza precios por niveles y promociones como “3 noches por el precio de 2”.”
Cuentas corporativas negociadas: Reservas predecibles gracias a contratos con tarifas fijas o por debajo del precio mínimo (BAR). Revisa las cuentas cada año para asegurarte de que todo sea rentable.
Reservas para grupos y eventos: Incluye datos corporativos/MICE, SMERF, y eventos sociales. Usa análisis de desplazamiento para equilibrar las tarifas de grupo con los ingresos por estancias puntuales. Añade cláusulas como las de cancelación y liberación de reservas para proteger los ingresos.
Clientes con descuento, mayoristas y de promociones: Llena las habitaciones en los periodos de menor demanda con tarifas restringidas (por ejemplo, pagos por adelantado no reembolsables) y servicios adicionales. Evita la canibalización de tarifas y vigila las pérdidas netas de tarifas.
Huéspedes de estancias prolongadas y de «bleisure»: Los huéspedes que se alojen 7 o más noches se benefician de descuentos semanales o mensuales. Los viajeros «bleisure» combinan negocios y ocio, y las tarifas escalonadas ofrecen precios más bajos para las estancias de ocio adicionales.
Consejo rápido: Herramientas de fijación dinámica de precios como Curso de revenue management puede ayudar automatizar los ajustes de tarifas para estos segmentos, lo que te permite ahorrar tiempo y aumentar los ingresos.
¿Cómo funciona la segmentación de mercado en los sistemas de gestión de hostelería (RMS)? - Dominio de la gestión hotelera
1. Viajeros de negocios
Los viajeros de negocios son una fuente de ingresos fiable. Suelen hacer reservas con frecuencia, se alojan entre semana (desde el domingo por la noche hasta el jueves) y, por lo general, pasan entre 1 y 3 noches por viaje. Como su empresa suele hacerse cargo de los gastos, no les afecta tanto el precio.
Sus principales prioridades son sencillas: Wi-Fi rápido, un escritorio, políticas de cancelación flexiblesy Servicio las 24 horas. Las ventajas adicionales, como el check-in y el check-out rápidos, los traslados al aeropuerto y el acceso con llave móvil, pueden fomentar la fidelidad. De hecho, los viajeros de negocios habituales suelen tener tasas de reservas recurrentes de más del 60–70% al año. Por eso, resulta más eficaz centrarse en mejorar su experiencia que en ofrecer descuentos. Estas preferencias constantes también justifican optimización de precios en tiempo real para conseguir mejores tasas.
Las tarifas corporativas suelen ser entre un 15 y un 25% más altas que las tarifas de ocio. Esto se debe a que los clientes corporativos son menos sensibles al precio y a que el volumen de reservas está garantizado. Los hoteles suelen utilizar uno de estos dos modelos de fijación de precios para los clientes corporativos: un tipo fijo negociado o un Precio de venta al público menos el descuento (un tipo de interés variable fijado en un porcentaje fijo por debajo del mejor tipo disponible, como BAR −12%). El modelo «BAR menos» está ganando popularidad porque protege los márgenes de beneficio en épocas de alta demanda.
A la hora de gestionar cuentas corporativas, es importante revisarlas cada año. Si una cuenta no alcanza el 50% de las pernoctaciones acordadas, plantéate cambiar de una tarifa fija a una estructura «BAR menos» para mantener tu Average Daily Rate (ADR). Ten cuidado con las cláusulas de «última habitación disponible» (LRA), ya que permiten que se aplique la tarifa negociada incluso en noches en las que tu hotel está casi al completo. Esto puede provocar una pérdida de ingresos durante los picos de demanda.
En cuanto a los precios diarios, mantén tarifas constantes entre semana con ajustes modestos de 5–15%, en lugar de las fluctuaciones más grandes de 20–40% que se aplican a los viajeros de ocio. En lugar de bajar las tarifas para atraer reservas, ofrece servicios de valor añadido, como lavandería gratuita o salida tardía. Estos extras resultan más atractivos para los viajeros de negocios con poco tiempo y, a menudo, salen más baratos que bajar las tarifas de las habitaciones.
2. Parejas que viajan por placer y turistas que viajan solos
Las parejas que viajan por placer y los viajeros en solitario abordan las reservas de forma muy diferente a los viajeros de negocios. Son muy sensibles al precio y suelen comparar opciones en las agencias de viajes online (OTA) para encontrar la mejor relación calidad-precio. De hecho, 55% de reservas En este segmento, las reservas se hacen a través de las OTA. Aunque las OTA son prácticas, la 15–25%: comisiones Lo que te cobran puede mermar considerablemente tus ingresos netos.
Estos viajeros suelen quedarse durante De 2 a 5 noches, y sus visitas se concentran sobre todo en los fines de semana y los días festivos. Además, son muy que se adapta a los precios dinámicos. Datos de Booking.com revela que El 68% de los viajeros espera que las tarifas varíen en función de la demanday Los 42% están dispuestos a pagar 20% o más por encima de las tarifas estándar en horas punta. Los turistas suelen aceptar ajustes en las tarifas de 20–40%, sobre todo durante las fiestas locales, los puentes o los grandes eventos. Estas ocasiones son una oportunidad ideal para maximizar los ingresos a través de fijación estratégica de precios y ventas adicionales.
En lugar de recurrir a descuentos, plantéate ofrecer paquetes que incluyan ventajas como el desayuno, el aparcamiento o créditos para el spa. Estos paquetes no solo aumentan el valor percibido, sino que también te ayudan a mantener tu tarifa media diaria (ADR). Los huéspedes que se alojen durante 3 o más noches suelen gastar 30–40% y más en comida, bebida y otros servicios, lo que hace que los paquetes turísticos sean una forma inteligente de aumentar los ingresos complementarios. Además, promociones como “3 noches por el precio de 2” pueden ayudar a llenar esas noches de temporada baja que son tan difíciles de llenar.
Mantener una buena valoración en las OTA es otro factor clave. Los alojamientos con una Valoración de 4,5+ puede costar más o menos 12% y más en el ADR en comparación con la competencia con puntuaciones más bajas. Sin embargo, las puntuaciones más altas suelen ir acompañadas de mayores índices de cancelación, por lo que es fundamental seguir de cerca las tendencias de las reservas. Dionisis Karavelas, Business Development Manager en Roompulse, destaca esta ventaja:
“Una puntuación OTA de 4,5+ permite obtener una prima de ADR de aproximadamente 12% respecto a los competidores con puntuaciones más bajas”.”
3. Familias y grupos de turistas
Cuando se trata de familias y grupos que viajan por placer, es fundamental contar con una estrategia de precios específica para satisfacer sus necesidades y comportamientos particulares.
Este segmento es especialmente sensible a los cambios de precio. Una modesta reducción de las tarifas de entre 10 y 15% puede suponer un aumento significativo de las reservas de entre 25 y 40%. Sin embargo, incluso una pequeña diferencia de precio respecto a la competencia puede hacer que se pierda la reserva por completo.
Una ventaja destacada de este grupo es su tendencia a reservar con mucha antelación. Las familias suelen planificar sus vacaciones en complejos turísticos con entre 3 y 6 meses de antelación, mientras que los grupos de ocio pueden hacer sus reservas con una antelación de entre 3 y 12 meses. Este plazo más largo aporta estabilidad a los índices de ocupación y permite realizar ajustes de precios más estratégicos.
Paquetes con valor añadido Tienen muy buena acogida entre las familias. En lugar de simples descuentos, las ofertas combinadas —como desayuno gratis, aparcamiento o “alojamiento gratuito para los niños”— simplifican el proceso de toma de decisiones y dan una sensación de previsibilidad. Otra táctica eficaz es la fijación de precios por niveles. Por ejemplo, una promoción de “tercera noche gratis” puede animar a alargar la estancia sin reducir demasiado la tarifa media diaria.
Para los grupos de ocio, organizar una análisis de desplazamiento es fundamental. Esto implica comparar el potencial de ingresos de las reservas de grupo con lo que esas mismas habitaciones podrían generar con viajeros individuales. Como dice Minal Mehta de PriceLabs explica:
“La única pregunta que determina si un grupo es un buen negocio es el desplazamiento: ¿estás aceptando a un grupo a un precio inferior al que obtendrías vendiendo esas habitaciones por separado?”
Para optimizar los precios para grupos, hay varias estrategias que vale la pena tener en cuenta. Para los fines de semana de mayor afluencia, aplica las restricciones de estancia mínima para fomentar las reservas en noches de temporada media. Usa cláusulas de cancelación —que exijan el pago del 75–80% del bloque reservado— para proteger los ingresos aunque el grupo no aproveche al máximo su reserva. Además, recuerda que los grupos suelen aportar mucho a las fuentes de ingresos complementarias, como la restauración, los servicios de spa y las actividades de ocio. Tener esto en cuenta a la hora de fijar los precios puede hacer que las reservas de grupo resulten aún más atractivas.
4. Cuentas de contratos negociados a nivel corporativo y contratos locales
Esta sección se centra en los viajeros de empresa —desde clientes de negocios hasta consultores, contratistas y funcionarios públicos— que reservan bajo acuerdos tarifarios preestablecidos. Estas cuentas se diferencian de las reservas corporativas puntuales porque ofrecen garantías de volumen a través de contratos formales. A diferencia de los viajeros de negocios habituales, estas cuentas se rigen por acuerdos estructurados y muestran patrones de reserva muy predecibles. La demanda suele alcanzar su punto álgido a mitad de semana, normalmente desde Desde el domingo por la noche hasta el jueves, con plazos de reserva que van de 1 a 3 semanas, y a veces se pueden hacer reservas para el mismo día. Las reservas suelen hacerse a través de la GDS a través de agencias de viajes o de portales de reservas corporativas directos.
Una de las principales ventajas de este segmento es su sensibilidad relativamente baja al precio. Los viajeros de negocios suelen estar dispuestos a pagar tarifas medias diarias (ADR) hasta un 20% más altas que los huéspedes de ocio, ya que sus gastos los cubre la empresa. Para este tipo de clientes, la fiabilidad y el acceso a los servicios básicos son fundamentales. Se prevé que el gasto mundial en viajes de negocios supere $2 billones para 2029, este segmento ofrece una fuente de ingresos estable y lucrativa, sobre todo en épocas en las que los viajes de ocio se reducen.
Estructuras tarifarias habituales
Las cuentas corporativas suelen utilizar una de estas dos estructuras de tarifas:
- Tipos fijos negociados: Estas tarifas tienen un compromiso de 12 meses y un número mínimo de pernoctaciones. Aunque garantizan un volumen de reservas, pueden reducir los márgenes si la demanda del mercado supera la tarifa acordada.
- Descuentos «BAR-minus»: Por ejemplo, BAR −12%. Estas tarifas se ajustan según la demanda del mercado, lo que permite que la tarifa corporativa aumente en los periodos de mayor demanda, lo que ayuda a proteger los ingresos cuando precios dinámicos es fundamental.
Disponibilidad de la última habitación (LRA) frente a disponibilidad de habitaciones que no sean la última (NLRA)
Una cuestión clave es si ofrecer Disponibilidad de la última habitación (LRA). La LRA garantiza la tarifa negociada incluso cuando el hotel está casi completo, una ventaja que valoran los responsables de viajes corporativos, pero que limita tu capacidad para subir las tarifas en épocas de máxima demanda. Lo mejor es reservar la LRA para cuentas con gran volumen de reservas durante todo el año. Por otro lado, Disponibilidad de habitaciones que no sean las últimas (NLRA) te permite cerrar la tarifa cuando la ocupación alcanza un umbral determinado, lo que ayuda a proteger los ingresos durante los periodos de mayor demanda. Encontrar el equilibrio entre estas estrategias es fundamental para optimizar la rentabilidad de la cuenta. Para ello, es necesario tener un profundo conocimiento de hotel Revenue Management en distintos puestos de liderazgo.
“El departamento de ventas no debería tomar decisiones sobre tarifas sin consultar al de gestión de ingresos, pero este último debería proporcionar al de ventas unos parámetros —como la tarifa mínima— para que puedan tomar mejores decisiones”. — Beth James, directora de soluciones de producto, Cloudbeds
Revisiones del rendimiento de las cuentas
Para garantizar la rentabilidad, haz auditorías anuales de cada cuenta corporativa. Si una cuenta genera menos de 50% de sus pernoctaciones contratadas, plantéate cambiarlo a una tarifa variable «BAR-minus» o rescindir el contrato por completo. Además, fíjate en el gasto total: los ingresos adicionales procedentes de la restauración y los espacios para reuniones pueden influir mucho a la hora de decidir si una tarifa con descuento está justificada.
5. Reservas para grupos y eventos
Gestionar reservas de grupo tiene sus propios retos, pero las ventajas pueden ser importantes. Una reserva de grupo suele implicar contratar 10 o más habitaciones, que a menudo se reservan con una antelación de entre 3 y 18 meses. Al igual que otros tipos de reservas, las reservas de grupo se benefician de estrategias de precios dinámicos. Sin embargo, sus múltiples fuentes de ingresos requieren un enfoque más detallado.
La pregunta clave en cualquier consulta de grupo es: ¿El valor total del grupo supera los ingresos que se pierden por las reservas de turistas de paso? Ahí es donde entra en juego el análisis de desplazamiento. Al comparar los ingresos potenciales del grupo con los ingresos por habitaciones de huéspedes de paso que podrían perderse, los hoteles pueden asegurarse de que están sacando el máximo partido.
Las reservas de grupo se dividen en diferentes categorías, cada una con sus propias características en cuanto a precios e ingresos. Por ejemplo, los grupos MICE (reuniones, incentivos, conferencias y exposiciones) suelen reservar con mucha antelación —entre 6 y 18 meses— y tienden a ser menos sensibles al precio. Estos grupos también aportan ingresos adicionales por comida y bebida (F&B), servicios audiovisuales (AV) y alquiler de espacios para reuniones. De hecho, los ingresos totales por participante de los grupos MICE pueden ser entre 2 y 3 veces superiores a los de una reserva estándar de habitación para estancias puntuales. Por otro lado, los grupos SMERF (sociales, militares, educativos, religiosos y fraternales) suelen ser más conscientes del presupuesto y son ideales para cubrir fechas que, de otro modo, podrían quedar sin reservar.
| Segmento del grupo | Sensibilidad a los precios | Plazo de reserva | Fuente principal de ingresos |
|---|---|---|---|
| Empresas/MICE | De baja a media | De 6 a 18 meses | Habitaciones + Restauración + Equipo audiovisual + Espacios para reuniones |
| Asociaciones | De medio a alto | 12–24 meses | Paquete completo (habitaciones + gastos del evento) |
| SMERF | Muy alto | 3–12 meses | Ingresos por habitaciones, principalmente |
| Eventos sociales (bodas) | Bajo (basado en la fecha) | 12–18 meses | Espacio para eventos, catering, personalización |
Dado que intervienen varios departamentos, basarse únicamente en el RevPAR (ingresos por habitación disponible) puede llevar a subestimar el verdadero valor de las reservas de grupo. En cambio, Ingresos totales por habitación disponible (TRevPAR) ofrece una visión más completa al incluir los ingresos procedentes de banquetes, el alquiler de salas de reuniones y otros servicios complementarios. Aunque las tarifas para grupos tengan un descuento respecto a la mejor tarifa disponible (BAR), los ingresos complementarios —como los importes mínimos de comida y bebida y el alquiler de equipos audiovisuales— pueden garantizar la rentabilidad. Esto pone de relieve la importancia de contar con contratos bien estructurados a la hora de fijar los precios para grupos.
Hay dos cláusulas clave del contrato que juegan un papel fundamental aquí. En primer lugar, las cláusulas de cancelación garantizan que los grupos paguen al menos el 75–80% de su bloque contratado, aunque no utilicen todas las habitaciones. En segundo lugar, las fechas de liberación del bloque sirven de red de seguridad, permitiendo que las habitaciones no vendidas vuelvan al inventario general —normalmente entre 7 y 14 días antes de la llegada— a la tarifa de mercado vigente. Beth James, directora de Soluciones de Producto en Cloudbeds, destaca la importancia de esta cláusula:
“La liberación por bloques es la mejor cláusula de seguridad… te permite adaptarte a los altibajos y vender por encima de tu property hasta cierto punto”.”
Para maximizar la rentabilidad, las tarifas para grupos deberían igualar o superar las tarifas para huéspedes esporádicos durante las temporadas altas, con unos precios mínimos bien definidos para evitar que se reduzcan los ingresos de otros segmentos. Herramientas como Curso de revenue management pueden simplificar estas complejas decisiones sobre precios al ofrecer optimización en tiempo real y análisis dinámico. Estas Estrategias para reservas de grupo encajan a la perfección en un marco más amplio de fijación dinámica de precios, lo que garantiza que tanto la ocupación como la rentabilidad se optimicen.
6. Clientes con descuento, mayoristas y clientes de promociones
Este grupo incluye dos tipos distintos de huéspedes sensibles al precio: los clientes mayoristas y los que buscan ofertas promocionales. Los clientes mayoristas suelen reservar a través de plataformas de gestión de reservas o agencias de viajes que compran bloques de habitaciones a tarifas negociadas previamente y las revenden con un margen de beneficio. A los huéspedes que buscan ofertas promocionales les atraen las ventas relámpago, los descuentos exclusivos para móviles o las tarifas opacas, en las que el nombre del hotel solo se revela tras la reserva.
Aunque estos huéspedes no generan el ADR más alto (Average Daily Rate), desempeñan un papel crucial a la hora de llenar las habitaciones durante los periodos de menor demanda. Los datos muestran que, durante estos periodos de menor actividad, quedan sin vender unas 30% de pernoctaciones. La clave está en utilizar estos segmentos con cuidado, en lugar de recurrir a ellos por defecto, ya que esto puede acarrear posibles problemas.
Uno de los principales riesgos es canibalización de tarifas, donde las tarifas con descuento reducen las oportunidades de conseguir reservas a precio completo. Los expertos del sector advierten:
“Los precios con descuento, utilizados como herramienta predeterminada… suelen provocar la canibalización de las tarifas y la erosión de los ingresos a largo plazo, incluso cuando la ocupación a corto plazo parece buena”. – RMS Cloud
Para evitarlo, ten en cuenta lo siguiente: estrategias de gestión de ingresos:
- Calificar las vallas: Establecer condiciones como los pagos por adelantado no reembolsables, duración mínima de la estancia (MinLOS), o la pertenencia a grupos cerrados de usuarios (CUG). Estas medidas pueden ayudarte a atraer a clientes sensibles al precio, al tiempo que protegen a tus segmentos de mayor poder adquisitivo.
- Valor añadido: Ofrece ventajas como desayuno gratis, registro de entrada anticipado o mejoras de habitación para mantener la tarifa media diaria (ADR) y, al mismo tiempo, aumentar el atractivo para los viajeros que se fijan en el presupuesto.
Otro tema al que hay que estar atento es fuga de potencia neta. Esto ocurre cuando las tarifas al por mayor, destinadas a la reventa privada, aparecen por error en plataformas públicas como las OTA o los metabuscadores, lo que hace que sean más baratas que tus tarifas de reserva directa. Las auditorías periódicas de paridad de tarifas y herramientas como Curso de revenue management puede ayudarte a identificar y solucionar estas pérdidas rápidamente, asegurando que tus precios sigan siendo competitivos.
Aquí tienes un breve resumen de las tácticas para gestionar estos segmentos de forma eficaz:
| Estrategia de tarifas | Como funciona | Mejor uso |
|---|---|---|
| Valore las vallas | Pago por adelantado no reembolsable, estancia mínima (MinLOS), compra anticipada | Evitar que los clientes que pagan más se pasen a una categoría inferior |
| Tarifas de CUG | Descuentos exclusivos para socios o usuarios de la app | Ofrecer grandes descuentos de forma discreta |
| Tarifas opacas | El nombre del hotel no se muestra hasta después de hacer la reserva | Liquidar el stock sin que la marca pierda valor |
| Valor añadido | Desayuno, mejoras de categoría, salida tardía | Mantener el ADR y, al mismo tiempo, aumentar el valor percibido |
| Restricciones en la asignación de parcelas | Liquidación de existencias con descuentos en las fechas de mayor demanda | Reservar los periodos de mayor demanda para reservas a tarifa completa |
7. Huéspedes de estancia larga, estancia prolongada y «bleisure»
Esta sección se centra en tres tipos de viajeros que se solapan: huéspedes de larga estancia (estancias de 7 o más noches, como trabajadores de proyectos, familias que se trasladan o pacientes hospitalizados), huéspedes de estancia prolongada (que suelen quedarse entre 7 y 30 noches y buscan una experiencia como en casa), y viajeros de ocio – aquellos que combinan viajes de negocios con días de ocio. Los viajes «bleisure» están en auge: en 2023, 66% de viajeros de negocios alargaron sus viajes de negocios para disfrutar de unos días de ocio, lo que contribuyó a crear un mercado valorado en aproximadamente $594 mil millones ese año.
Las estancias prolongadas no solo llenan las habitaciones, sino que también aumentan los ingresos por noche ocupada. Los huéspedes de estancia larga, por ejemplo, gastan unos 40% más por noche en comida y bebida que los de estancia corta. Además, el servicio de limpieza semanal, en lugar del diario, reduce los costes variables. Angelo Esposito destaca esta ventaja:
“Alargar la estancia media aunque solo sea media noche suele generar más ingresos totales que subir la tarifa por noche, porque bajan los costes de rotación y los huéspedes gastan más en servicios adicionales”.”
Estrategias de precios para huéspedes de estancias largas y de «bleisure»
Para estancias largas, las tarifas semanales y mensuales suelen ser entre 10 y 25% más baratas que la mejor tarifa disponible (BAR). Por otro lado, para los que viajan por negocios y por placer, un estrategia de cascada de tipos de interés Funciona bien. Esto implica aplicar la tarifa corporativa negociada para los días de trabajo y pasar a una tarifa de “extensión bleisure” para los días libres. Estas tarifas de ocio suelen estar entre 10 y 15% por debajo del BAR, pero siguen siendo más altas que la tarifa corporativa, lo que garantiza la rentabilidad a la vez que ofrece una buena relación calidad-precio.
Otra táctica que funciona es actividades de divulgación previas a la llegada. Los correos electrónicos enviados entre 7 y 10 días antes de la llegada han registrado una tasa de conversión del 10,61 TP180T en lo que respecta a la venta de servicios adicionales y a la prolongación de la estancia. Los correos automáticos que promocionan paquetes de ocio o noches extra con descuento pueden impulsar aún más tanto la ocupación como los ingresos complementarios.
Herramientas para gestionar a los huéspedes de larga estancia
Plataformas como RoomPriceGenie y el reloj facilitan la gestión de este segmento. Funciones como la configuración de la estancia mínima (MinLOS) y las herramientas de segmentación ayudan a los gestores de ingresos a asegurar las fechas de mayor demanda para los huéspedes que se quedan más tiempo, sin dejar de aplicar precios dinámicos.
Guía rápida para fijar precios en los segmentos de estancias largas
| Subsegmento | Estancia típica | Sensibilidad a los precios | La mejor estrategia de precios |
|---|---|---|---|
| Ocio | 4–7 noches | Moderado | Esquema de tarifas (de la tarifa corporativa a la de «bleisure») |
| Estancia prolongada | De 7 a 30 noches | Alto | Descuentos por duración de la estancia (entre 10 y 25% de descuento sobre la tarifa de mercado) |
| Nómada digital | Más de 30 noches | Muy alto | Tarifas planas mensuales (60–70% de rack) |
| Colaborador de proyectos | Variable | Bajo (a cargo de la empresa) | Tarifas fijas negociadas o tarifas BAR-minus |
Comparación de estrategias de fijación de precios por segmentos
Ahora que ya hemos visto las estrategias de precios individuales, veamos cómo varían estos enfoques según los distintos segmentos de clientes.
En el sector hotelero, cada tipo de cliente requiere su propia estrategia de precios. Por ejemplo, las tarifas anuales fijas pueden funcionar bien para las cuentas corporativas, pero no sirven para nada para los viajeros de ocio de última hora. Del mismo modo, los socios mayoristas se basan en estructuras de tarifas netas, que no se ajustarían a las necesidades de un huésped que combina negocios y ocio y que prolonga su viaje de negocios.
“La gestión de ingresos consiste en vender la habitación adecuada al huésped adecuado, al precio adecuado y a través del canal adecuado”. – Minal Mehta
Aquí tienes un breve resumen de cómo varían las estrategias en los siete segmentos clave:
| Segmento | Sensibilidad a los precios | Plazo de reserva | Canal principal | Estrategia de precios de Core |
|---|---|---|---|---|
| Viajeros de negocios | Bajo | Corto (0-14 días) | GDS / Portal corporativo | BAR/BAR-minus dinámico para mayor flexibilidad |
| Ocio: parejas y personas que viajan solas | Alto | Medio (14-45 días) | Agencias de viajes online / Reservas directas | BAR dinámico; se ajusta en función de la competencia |
| Ocio para familias y grupos | Alto | Largo (30-180 días) | Agencias de viajes online / Reservas directas | Paquetes con valor añadido; tiempo mínimo de conexión (MinLOS) en horas punta |
| Tarifa negociada para empresas | Bajo | Corto/medio plazo (1-2 semanas) | GDS / Departamento de Ventas. | Contratos fijos o BAR-minus con disponibilidad de última habitación (LRA) |
| Reservas para grupos y eventos | Medio | Muy largo (6–18 meses) | Directo / Solicitud de propuestas | Tarifas negociadas en función del desplazamiento; incluyen cláusulas de reducción natural de plantilla |
| Venta al por mayor y descuentos | Muy alto | Largo/Variado | Mayoristas / OTA | Tarifas netas acordadas previamente para cubrir los periodos de menor demanda |
| Estancias largas y «bleisure» | Medio | Medio | Directo / Corporativo | Descuentos por tramos semanales/mensuales (entre 10 y 251 TP180T de descuento sobre el precio de lista) |
Conclusiones clave de la comparación
Al comparar las estrategias, se observan varias tendencias:
- Sensibilidad al precio y plazo de reserva: Los huéspedes más sensibles al precio —como las familias o los clientes mayoristas— suelen reservar con bastante antelación. Por otro lado, los viajeros de negocios son menos sensibles al precio y suelen reservar más cerca de la fecha de llegada.
- Márgenes de canal: La elección del canal de reserva tiene un papel muy importante en la rentabilidad. Las reservas directas, por ejemplo, evitan el pago de comisiones, lo que permite a los hoteles quedarse con la totalidad de los ingresos. Estas reservas pueden representar entre 25% y 32% de la cuota de mercado.
- Precios dinámicos frente a precios fijos: Algunos segmentos funcionan mejor con precios fijos, como los contratos corporativos o las tarifas netas al por mayor. Otros, como los viajeros de ocio, responden mejor a los modelos de precios dinámicos, que se ajustan en tiempo real en función de la demanda, los precios de la competencia y los eventos locales. Los hoteles que han adoptado modelos de precios dinámicos han registrado un crecimiento del RevPAR de entre 7% y 20%.
Herramientas para optimizar los precios
Para poner en práctica estas estrategias de forma eficaz se necesitan herramientas avanzadas. Plataformas como Curso de revenue management ofrece optimización de precios en tiempo real e información útil sobre el mercado, lo que ayuda a los hoteles a maximizar tanto los ingresos como la ocupación.
Esta comparación pone de relieve la importancia de los enfoques específicos para cada segmento, allanando el camino para futuras estrategias de optimización de precios.
Conclusión
Fijar precios uniformes puede ser un error muy costoso en la gestión de ingresos de un hotel. Incluso un error de previsión tan pequeño como 10% puede suponer una pérdida de ingresos de hasta 6% al año para un property. Para los hoteles independientes, que suelen operar con márgenes ajustados, ese tipo de pérdida puede ser difícil de asumir.
Cada uno de los siete segmentos de huéspedes que hemos comentado antes reacciona de forma diferente a los precios, usa canales de reserva distintos y tiene unas expectativas únicas. Tratarlos como si fueran un solo grupo no solo te hace correr el riesgo de perder ingresos, sino que también podría atraer al tipo de huéspedes equivocado. Por ejemplo, los viajeros de negocios, que suelen ser menos sensibles al precio, están más dispuestos a aceptar tarifas más altas que los viajeros de ocio, que a menudo cuentan con presupuestos más ajustados. El reto está en identificar y atender estas diferencias de forma coherente y en tiempo real, una tarea que a muchos establecimientos les resulta abrumadora. Ahí es donde entra en juego la tecnología para salvar esa brecha.
La automatización ofrece una solución práctica. Curso de revenue management Está diseñada específicamente para hoteles independientes, casas de huéspedes y pequeños grupos que no cuentan con un gestor de ingresos específico. La plataforma actualiza las tarifas 24 veces al día, vincula dinámicamente todos los planes tarifarios a la mejor tarifa disponible y ajusta los precios en función de la demanda. Además, se integra a la perfección con más de 70 Property Management Systems, asegurándonos de que los cambios en las tarifas se apliquen automáticamente en todo todos los canales. Los hoteles que utilizan RoomPriceGenie registran un aumento medio de los ingresos de 19%, junto con un incremento de 14% en la ocupación y una mejora de 4% en el precio medio diario (ADR).
“Después de una semana fuera, me conecté y vi enseguida cómo se ajustaban mis precios en tiempo real, y sin embargo sabía que, a lo largo de la última semana, mis precios se habían adaptado de forma precisa y eficaz a lo que estaba pasando en el mercado”. – Nick, propietario de un hotel, Aura Accommodation
Preguntas frecuentes
¿Cómo puedo saber qué segmento de clientes está reservando en mi hotel?
Para identificar los segmentos de tus huéspedes, empieza por analizar a fondo los datos de tu Property Management System (PMS) y de tu software de reservas. Echa un vistazo a las tendencias de reserva de los últimos 12 meses y céntrate en detalles como los canales de reserva, los plazos de reserva, la duración de la estancia, los planes de tarifas y la procedencia de tus huéspedes. Desglosa esta información en categorías como el motivo del viaje, el comportamiento de los huéspedes y los datos demográficos.
Herramientas como RoomPriceGenie facilitan este proceso al automatizar el análisis de la demanda y vigilar a tus competidores. Esto te permite ajustar tus estrategias de ingresos y aumentar la ocupación para cada segmento de huéspedes.
¿Cuándo conviene usar la tarifa BAR-minus en lugar de una tarifa corporativa fija?
Cuando necesites que tus tarifas se adapten a las tendencias del mercado, un Descuento BAR-menos es una buena opción. Te permite mantener unos precios competitivos en los periodos de menor actividad, al tiempo que protege tus ingresos en los momentos de mayor demanda. Esta estrategia es perfecta para situaciones en las que la demanda varía o cuando atiendes a distintos perfiles de viajeros. Por otro lado, un tipo impositivo fijo para empresas Es ideal para cuentas de empresa que reservan sistemáticamente un gran número de pernoctaciones cada año. Estos acuerdos ofrecen estabilidad y previsibilidad para ambas partes. Herramientas como RoomPriceGenie pueden simplificar estas estrategias ajustando automáticamente los precios en función de la demanda en tiempo real.
¿Cómo puedo ofrecer descuentos para llenar las habitaciones sin que eso afecte a mis tarifas principales?
A la hora de mantener tus tarifas básicas sin que baje la ocupación de las habitaciones, las estrategias específicas pueden marcar la diferencia. Por ejemplo, podrías plantearte ofrecer Precios del programa de fidelización, que recompensa a los clientes habituales sin que ello afecte a tus tarifas públicas. Otra opción es crear paquetes combinados o incluyendo ventajas adicionales como el desayuno gratis o la salida tardía. Estas ventajas aumentan el valor percibido de una estancia sin que tengas que rebajar directamente tus tarifas.
Si quieres asegurarte unos ingresos por adelantado, tarifas con descuento no reembolsables son una buena idea. Los huéspedes pagan menos por reservar con antelación, mientras que tú puedes cobrar un recargo por la flexibilidad que ofrecen las reservas reembolsables.
Si prefieres un enfoque más pasivo, herramientas como Curso de revenue management puede ayudarte. Este software ajusta las tarifas automáticamente en tiempo real, adaptándose a los patrones de demanda para garantizar que tus precios sean siempre competitivos.
