Guiado por la intuición
Apoyado en un sistema
Apoyado en un sistema
Estratégico
Propietario o directivo de alto nivel
Director
Director general
Revenue manager o parte de un equipo de Revenue Management
Recepción o reservas
Otro
En el mercado de ANZ, cuatro de cada diez hoteleros (40%) utilizan un proceso basado en hojas de cálculo, y 14% gestionan su negocio de forma estratégica.
Los hoteleros canadienses se sitúan en línea con la tendencia global, con una particularidad destacada: son los que más tienden, de entre todos los mercados, a hacer un seguimiento del GOPPAR (48%).
En el mercado DACH, casi la mitad de los hoteleros (46%) se encuentran en el nivel «Estructurado», más que en cualquier otro mercado, y 8% operan de forma estratégica. Los hoteleros de DACH también son los que más suelen mencionar como reto la búsqueda de talento para generar ingresos (40%).
En México, 28% de hoteleros operan de forma estratégica —lo que los sitúa en el primer puesto junto con EE. UU.— y 66% hacen un seguimiento del EBITDA.
En España, el 44% de los hoteleros utilizan sistemas de apoyo, lo que los sitúa en el primer puesto junto con EE. UU. Además, los hoteleros españoles son los que más suelen considerar que su información sobre precios está fragmentada o es incompleta (46%).
Los hoteleros del Reino Unido se sitúan cerca de la media mundial: 22% operan de forma estratégica y un tercio (33%) utilizan un proceso basado en hojas de cálculo.
Estados Unidos es el mercado con la proporción más baja de hoteleros que se guían por su instinto (8%), y 58% prevén la demanda cada mes o con mayor frecuencia, la cifra más alta de todos los mercados.
¿Cuál de estas opciones se parece más a cómo funcionan hoy los precios en tu alojamiento?
Si es una combinación, elige la que mejor se ajuste a tus precios la mayor parte del tiempo.
Fijamos los precios a mano, basándonos en la experiencia, en nuestra intuición o en tarifas fijas de temporada.
Revisamos los precios con regularidad con hojas de cálculo y datos del pasado, con poca automatización.
Un sistema de gestión de ingresos actualiza nuestras tarifas, y usamos sus datos para tomar decisiones.
Usamos un sistema de Revenue Management y, para nosotros, el Revenue Management es una función estratégica: centrada en el beneficio, compartida entre departamentos y basada en previsiones que contemplan distintos escenarios.
Antes de cambiar tus precios, ¿te resulta fácil recopilar los datos que necesitas, como las tarifas de la competencia, tu rendimiento anterior, la demanda prevista y los eventos locales?
Recopilar datos sobre precios
Es difícil. A menudo tomo decisiones sin tener toda la información.
Es un lío. Está disperso por demasiados sitios.
Se puede hacer, pero lleva tiempo.
Es fácil. Todo está en un mismo sitio.
¿Con qué frecuencia haces previsiones de demanda para las próximas semanas y meses?
Previsiones
Una vez al año o menos, o casi nunca.
Unas cuantas veces al año (cada tres o seis meses).
Al menos una vez al mes.
Al menos una vez al mes, y tenemos en cuenta más de un escenario (por ejemplo, un mes fuerte, uno normal y uno flojo).
¿Con qué frecuencia revisas tu estrategia de precios? No se trata de retocar unas cuantas tarifas, sino de comprobar de verdad si tu enfoque general funciona.
Revisiones estratégicas
Una vez al año o menos, o solo cuando pasa algo malo.
Unas cuantas veces al año (cada tres o seis meses).
Al menos una vez al mes.
Al menos una vez al mes, y forma parte de nuestras revisiones generales del negocio con otros equipos.
¿Cuáles de estas métricas controlas con regularidad?
Lo que registras
ADR (tarifa media diaria)
EBITDA
GOPPAR
Ocupación
Beneficio por habitación disponible
RevPAR
Ingresos totales
Ninguna de estas con regularidad
¿Quién tiene voz en las decisiones de precios de tu alojamiento? Elige todas las que apliquen.
¿Quién decide los precios?
El propietario
El director general
Recepción o reservas
Un revenue manager dedicado
Un equipo de Revenue Management
Un consultor externo
¿Con qué frecuencia se reúnen tus equipos en general (recepción, reservas, operaciones) para hablar sobre los resultados de ingresos?
Ingresos en el equipo en general
Nunca o casi nunca. Depende de quien fije los precios.
Unas cuantas veces al año.
Mensual.
Cada semana o más, y lo que observan en el día a día se traslada a los precios.
¿Cuánto influye el Revenue Management en lo que hacen tus equipos de marketing y ventas?
Si una misma persona cubre varios de estos papeles, responde pensando en cómo se conectan esas decisiones.
La verdad es que no. Los departamentos de marketing y ventas siguen sus propios planes.
De vez en cuando. Pedimos un ascenso cuando se avecina una época de poco trabajo.
De vez en cuando. Pedimos a marketing o a ventas que lancen una promoción cuando se acerca un periodo flojo.
Es un plan comercial único. Compartimos objetivos, y las previsiones determinan dónde se invierte en marketing, a qué clientes nos dirigimos y qué negocios de grupos aceptamos.
Estás actuando por instinto. Te está saliendo bien… de momento.
Estás entre el 14% de los hoteleros que fijan los precios de esta manera.
Solo 24% de los hoteleros de aquí revisan su estrategia de precios cada mes, frente a los 47% que están en la fase más avanzada.
Los hoteleros que se guían por el instinto no gestionan mal la información sobre precios. Es solo que hay muy poca información que gestionar, lo cual es otro tipo de facilidad. La mitad dice que el dueño tiene la última palabra sobre los precios, y una cuarta parte hace previsiones una vez al año o menos. Aun así, 35% ya afirman que un puesto dedicado a los ingresos es muy o absolutamente esencial. La convicción está empezando a ir por delante de la costumbre.
Cambia las tarifas fijas de temporada por tres niveles de demanda.
Establece una tarifa baja, una estándar y una alta para cada tipo de habitación y, a continuación, decide de antemano qué tarifas se aplican en cada caso: fines de semana, días festivos y eventos locales. Es la forma más sencilla de evitar que tus noches más concurridas se vendan por debajo de su precio.
Reserva una revisión trimestral de la estrategia de precios.
Una hora, cuatro veces al año: revisa la ocupación y la tarifa media del último trimestre, fíjate en lo que cobraron tus tres competidores más cercanos en las fechas de mayor y menor actividad, y decide qué cambios vas a hacer para los próximos tres meses. Una cuarta parte de los hoteleros que se guían por el instinto revisan su estrategia una vez al año o menos.
Revisa el ritmo de tus reservas una vez al mes.
Durante cada uno de los próximos 90 días, compara las habitaciones ya reservadas con las cifras del mismo periodo del año pasado. Si vas por delante respecto al año pasado, mantén o sube las tarifas. Si vas por detrás, actúa pronto con un pequeño ajuste en las tarifas o una oferta específica, no con un descuento de última hora.
Guía gratuita: Estrategias de fijación de precios para hoteles
desde las tarifas de temporada hasta los precios basados en la demanda y las normas de estancia. Además, es la elección del informe para este nivel.
Aumente sus ingresos: Puntos esenciales del Revenue Management para hoteles independientes
los conceptos básicos sobre precios, inventario y las métricas que realmente importan.
Guía gratuita: Previsión simplificada
una guía paso a paso para elaborar una previsión de la demanda a partir de tus propios datos. te informo.
Ya has creado un sistema. Vamos a hacer que trabajes menos.
Estás entre los 29% de hoteleros que fijan los precios de esta forma, el segundo grupo más numeroso.
Además, sois los que más tendéis a considerar que vuestra información sobre precios está fragmentada o es incompleta (39%). Y eso no es casualidad.
Esta es la transición que vale la pena hacer bien, no saltársela. A los hoteleros «estructurados» les cuesta más recopilar información sobre precios que a los «guiados por el instinto»: 18% dicen que es rápido y sencillo, frente a 33% de los «guiados por el instinto». Un seguimiento más manual, sin un sistema que lo gestione, complica las cosas en lugar de simplificarlas. Más de la mitad (55%) también dicen que a sus equipos les falta confianza a la hora de interpretar los datos de ingresos.
Organiza tus datos antes de añadir más.
Haz una lista de todos los sitios de los que sacas información para tomar una decisión sobre los precios: PMS, extranets de OTA, comparativas de tarifas de la competencia, hojas de cálculo, correos electrónicos. Si son más de tres, ahí tienes la razón para tener un RMS conectado a tu PMS y al gestor de canales, para que los datos te lleguen directamente. Los hoteleros más organizados son los que más suelen decir que su información está fragmentada o es incompleta (39%).
Añade el RevPAR a tu informe semanal.
Ponlo junto a la ocupación y la tarifa media. Así se ve si, de verdad, tener el hotel lleno ha generado más ingresos, y los hoteleros «estructurados» son los menos propensos de todos los niveles a hacer un seguimiento de esto (22%).
Cambia las previsiones semestrales por un cheque mensual de recogida.
Cada mes, compara las reservas previstas para los próximos tres meses con el ritmo del año pasado y ajusta las tarifas y las normas de estancia según si vas por delante o por detrás. 47% de hoteleros que usan el sistema hacen previsiones mensuales o con mayor frecuencia, frente a los 31% de tu categoría.
10 pasos para elegir el sistema Revenue Management adecuado para su hotel
qué hay que tener en cuenta más allá de las funciones, como los informes y el retorno de la inversión.
El trío tecnológico imprescindible: PMS, gestor de canales y RMS
cómo funcionan juntos los tres sistemas para que las tarifas y la disponibilidad estén siempre sincronizadas.
RevPAR, TRevPAR y GOPPAR
qué te indica cada métrica y cuándo usarla. te informa de...
El sistema está haciendo lo que tiene que hacer. Pídele más.
Estás en el grupo más grande: 36% de hoteleros fijan sus precios así.
Has llevado la fijación de precios basada en la intuición a su nivel más bajo de todas las etapas: solo el 17% la considera muy influyente.
La automatización ya se encarga del trabajo pesado. Lo que te separa del nivel «Estratégico» no es una mayor automatización. Es lo que haces con el tiempo y la libertad mental que te proporciona: una mayor visibilidad de los beneficios, planificar más de un resultado y contar con más personas en la conversación.
Incluye GOPPAR en tu revisión mensual.
Coge el beneficio bruto de explotación de tu cuenta de resultados, divídelo entre las habitaciones disponibles y compáralo con el RevPAR. Si el RevPAR sube mientras que el GOPPAR baja, los costes se están comiendo las ganancias. 43% de hoteleros estratégicos hacen un seguimiento del GOPPAR, frente a los 34% de tu categoría.
Gestiona los canales en función de lo que conservas, no de lo que vendes.
Calcula tu tarifa media neta por canal, una vez descontadas las comisiones y los gastos. A continuación, actúa según las reglas de tu sistema: establece estancias mínimas en las OTA durante las fechas de máxima ocupación y cierra los canales con menor valor cuando la demanda sea alta.
Organiza una reunión semanal de 15 minutos sobre los ingresos.
Los departamentos de ingresos, recepción y ventas analizan juntos las llegadas, las tarifas, los próximos eventos y las solicitudes de grupos. 47% de hoteleros de Strategic tratan el tema de los ingresos con todo el equipo cada semana o cada día, en comparación con los 39% de tu categoría.
Informe de Ingeniería de Hostelería 2026
los problemas de calidad de los datos y de confianza que impiden a los hoteleros actuar según lo que les indican sus sistemas.
OTA vs Reserva Directa: Tácticas de fijación de precios para proteger el ADR neto
Cómo calcular la tarifa neta por canal y ajustar tu combinación.
Seis formas de crear un equipo más sólido en el hotel Revenue Management
incluyendo cómo organizar una reunión sobre ingresos que resulte útil.
Ya estás en las alturas. Aquí te cuento cómo mantenerte ahí.
Estás entre los 21% mejores.
Eres la etapa en la que más probable es que se registre el GOPPAR (43%), casi tres veces más que la tasa basada en el instinto (15%).
No hay una meta final. La mitad de los hoteleros «estratégicos» hacen previsiones mensuales o con mayor frecuencia, muy por delante de los hoteleros que se guían por el instinto (29%), y sois el grupo más propenso a decir que la precisión de las previsiones sigue siendo un verdadero reto (38%). Es lo que pasa cuando te tomas las previsiones lo suficientemente en serio como para darte cuenta de dónde siguen fallando. Por eso mismo: también tienes que mantenerte flexible.
Planea tres escenarios en cada previsión.
Elabora cada mes un escenario previsto, uno optimista y otro pesimista, y poned de acuerdo de antemano qué haréis en cada uno: tarifas, normas de estancia, gasto en marketing y plantilla. Las decisiones se toman más rápido cuando el plan ya está listo antes de que el mercado se mueva.
Haz un seguimiento de la precisión de las previsiones por segmento y canal.
Compara cada mes las previsiones con los resultados reales, desglosados por segmento y canal, y analiza primero las desviaciones más importantes. Sois el grupo que más tiende a considerar que la precisión de las previsiones es un reto (38%), ya que sois los que más dependéis de ellas.
Establece objetivos de ingresos netos y beneficios por segmento.
Analiza qué segmentos y canales son los más rentables una vez descontados los costes de captación, y utilice esa información para fijar los objetivos de ventas y marketing, no solo las tarifas de las habitaciones.
Situación de Revenue Management en el sector hotelero en 2026
Comprueba cómo se comparan tus hábitos en cada capítulo.
Rentabilidad hotelera: por qué los ingresos son solo la mitad de la historia
indicadores de rentabilidad, costes de adquisición y duración de la estancia por tipo de negocio.
Seminarios web RoomPriceGenie
Conversaciones con los responsables de ingresos sobre los próximos cambios. Además, es la elección del informe para este nivel.
United States
El mercado que más se apoya en los datos
Revisan los precios al menos cada trimestre
Les preocupa encontrar talento de revenue
United Kingdom
En línea con el pulso global
Trabajan con un proceso basado en hojas de cálculo
Tratan el Revenue Management como una función centrada en el beneficio y compartida entre equipos
DACH
Estructurado, pero estancado
Fijan los precios a mano o con hojas de cálculo
Tratan el Revenue Management como una función centrada en el beneficio y compartida entre equipos
España
Usan la IA, pero no se fían de ella
Usan IA de alguna forma
Desconfían de la IA
Canada
Con el ojo puesto en el beneficio
Controlan el GOPPAR
Dicen que aprovechan al máximo su potencial de ingresos
Mexico
El mercado más optimista respecto a la IA
Confían en la IA lo suficiente como para actuar según sus consejos
Tratan el Revenue Management como una función centrada en el beneficio y compartida entre equipos
Australia y Nueva Zelanda
Implicados en los precios, abiertos a la IA
Trabajan con un proceso basado en hojas de cálculo
Confían en la IA lo suficiente como para actuar según sus consejos
Todos los mercados
EE. UU.
REINO UNIDO
DACH
España
Canada
Mexico
Australia y Nueva Zelanda
País
REINO UNIDO
EE. UU.
Canada
Mexico
DACH
España
Australia / Nueva Zelanda
Tipo de alojamiento
Cadena hotelera
Grupo hotelero independiente
Complejo turístico / ocio property
Bar(es) / grupos de bares
Albergue / proveedor de alojamiento económico
Operador de apartamentos con servicios o de alquiler a corto plazo
Parques de vacaciones
Otros
Habitaciones
5–49
50–99
100–199
200–499
500–999
1,000+
Puesto de trabajo
Propietario / Directivo de alto nivel
Director
Director general
Revenue Manager
Ubicación
Gran ciudad / núcleo urbano
Complejo turístico / destino turístico
Pueblo pequeño / zona residencial
Zona rural o apartada
Toma de decisiones
Responsable principal de la toma de decisiones (ya sea de forma individual o como parte de un grupo)
Colaborador clave (a título individual o como parte de un grupo)
Empleo
Trabajo a tiempo completo
Trabajo a tiempo parcial
Tus respuestas frente a las de otros hoteleros
Tres cosas que puedes probar
Guías para tu etapa
Tus hábitos coinciden: aquí es donde estás.
Describes tu política de precios como {a}. Tus hábitos se parecen más a los de los hoteleros {b}. Ahí es donde está tu próxima oportunidad de ganar dinero.
Estás haciendo más de lo que crees.
El 50% de los hoteleros estratégicos está totalmente de acuerdo en que la gestión de ingresos debería influir en el marketing y la distribución, frente al 26 y el 28% de los otros tres niveles.
La investigación
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Capítulos
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Mercados
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Metodología
Introducción
{n}%
Conclusiones
Tu escenario
Capítulos
Voces
Mercados
¿Y ahora qué?
Metodología
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01 Fijar precios con un propósito
02 Automatiza y revisa más cosas
03 La paradoja de las previsiones
04 Un papel en constante evolución
05 RMS se populariza
06 La falta de confianza en la IA
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La mayoría de los hoteleros saben que están dejando de ganar dinero si nadie gestiona activamente sus ingresos. Pero un hotel de 30, 50 u 80 habitaciones rara vez necesita un gestor de ingresos a tiempo completo. La gestión externa de ingresos les permite tener una presencia constante en el proceso: para analizar las cifras, detectar oportunidades y ajustar la estrategia a medida que cambian las circunstancias.
Melanie Staub,
hotel boost
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Acerca de RoomPriceGenie
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Gracias
Este informe ha sido posible gracias a que mucha gente nos ha dedicado su tiempo y sus conocimientos. Gracias a todos los que han colaborado, sin los cuales este informe no habría sido posible.
Colaborador en investigación
Sapio Research
Contenido y redacción
Juliet Strong · Ewa Gabara · Ari Andricopoulos · Daniel Craig · Chas Scarantino
Equipo RoomPriceGenie
Equipo de Marketing y Colaboraciones · Loyce Witherspoon · Harley Araujo · Gustavo Peña · Tim Boersma
Opiniones del sector
Pablo Torres · Matthias Getto · Melanie Staub · Martijn Barten · Alina Otyan · Selina Wendl · Matthias Perathoner · Trevor Grant · Roz Hunter · Charles Pinard · Chris Peppers · Chris de Closey · Oliver Wolf · Emily Byrne · Christian Fiedler · Annemarie Gubanski · Paolo Torchio · Sandrine Zechbauer
Y a los 450 hoteleros que se tomaron la molestia de responder con sinceridad. Al fin y al cabo, este informe es vuestro.
En Australia y Nueva Zelanda, vemos a menudo cómo los propietarios-operadores pierden oportunidades de ganar dinero por intentar hacerlo todo ellos mismos. Asumen tantas funciones que los ingresos pasan a un segundo plano, y cambiar los precios una o dos veces a la semana no es lo suficientemente ágil para un mercado que cambia cada día.
La historia nos ayuda a dar forma al futuro, pero si solo te fijas en el pasado, ahí es donde te quedarás mientras el resto del mercado sigue avanzando. Echa un vistazo a la historia, pero ten en cuenta la situación actual del mercado y cómo fijan los precios tus competidores. Y no te quedes corto con los precios por miedo a perder clientes: los operadores que lo hacen acaban quedándose atrás respecto al mercado.
En cuanto los operadores entienden cómo funcionan las fuerzas del mercado en general y ponen en marcha la tecnología de fijación de precios adecuada, consiguen recuperar esos valiosos ingresos que se les escapaban.
Chris de Closey,
Switch Soluciones Hoteleras
