Depuis des décennies, la gestion des revenus dans le secteur hôtelier s'articule autour d'un objectif principal : maximiser les revenus en vendant la bonne chambre, au bon prix et au bon moment.
Mais le chiffre d'affaires ne représente que la moitié de l'histoire. L'autre moitié, c'est la rentabilité.
Une chambre vendue à un tarif moyen par chambre (ADR) élevé n'est pas nécessairement une chambre rentable. Si les coûts d'acquisition et d'exploitation sont trop élevés, l'augmentation du chiffre d'affaires ne se traduira pas toujours par une hausse du résultat net.
Lorsque les coûts augmentent plus vite que le chiffre d'affaires, les marges bénéficiaires diminuent. Les données de HotStats et Duetto montrent que, alors que le RevPAR mondial des hôtels a progressé de 19% entre 2019 et 2025, le le coût d'acquisition de ces réservations a augmenté de 251 TP 180 T.
Aujourd'hui, alors que les coûts liés à la main-d'œuvre, à l'énergie et à la distribution dans le secteur hôtelier ne cessent d'augmenter, les responsables des recettes élargissent leur champ d'action au-delà des recettes pour se concentrer également sur la rentabilité.
Analyse des principales catégories de coûts
Les frais d'hôtel se répartissent généralement en trois catégories :
Coûts d'acquisition : Les dépenses liées à la génération de réservations, notamment les commissions versées aux agences de voyage en ligne (OTA) et aux agences de voyage, les dépenses de marketing et les frais liés au moteur de réservation du site web.
Coûts fixes : Les dépenses qui restent globalement inchangées quel que soit le taux d'occupation, notamment les remboursements hypothécaires, les impôts property, les assurances, les coûts liés aux technologies et les salaires de la direction.
Coûts variables : Les frais d'exploitation qui varient en fonction du taux d'occupation, tels que les frais liés au personnel d'entretien et d'accueil, aux produits d'accueil, à la blanchisserie et aux charges.
Bien que les responsables de la gestion des revenus n'aient qu'un contrôle limité sur les coûts fixes et variables, ils peuvent s'assurer que les tarifs des chambres couvrent ces coûts. Ils peuvent également gérer activement les coûts d'acquisition grâce à des stratégies de tarification et de distribution.
Pourquoi la rentabilité est encore plus importante que le chiffre d'affaires
Les hôtels s'appuient généralement sur trois indicateurs clés pour évaluer leurs performances en termes de chiffre d'affaires : le taux d'occupation, l'ADR (Average Daily Rate) et le RevPAR (chiffre d'affaires par chambre disponible).
Cependant, tous les revenus ne se valent pas. Chaque réservation contribue différemment au résultat net. Le bénéfice généré par une réservation dépend de la manière dont elle a été obtenue, de la durée du séjour du client et du montant qu'il dépense chez property.
Par exemple, une chambre réservée via une agence de voyage en ligne (OTA) au tarif de 220 € peut générer moins de bénéfices que la même chambre réservée directement sur le site web de l'hôtel à 205 €, une fois les frais de commission déduits.
Certains coûts sont moins évidents. En 2025, 21,81 TP180T de réservations OTA ont été annulées, contre seulement 10,61 TP180T de réservations directes, selon une étude de Cloudbeds. Des taux d'annulation plus élevés accentuent l'incertitude et peuvent réduire la rentabilité.
Réservation via une agence de voyages en ligne | Réservation directe | |
Prix de la chambre | €220 | €205 |
Commission (18%) | €39.60 | €0 |
Chiffre d'affaires net des chambres | €180.40 | €205 |
En savoir plus : Comment augmenter le RevPAR des hôtels : 8 stratégies éprouvées pour 2026
3 indicateurs de rentabilité pour les responsables de la gestion des revenus
Le suivi de la rentabilité est plus complexe que celui du chiffre d'affaires, car il n'est pas toujours possible de connaître l'ensemble des coûts associés au moment de la comptabilisation. C'est pourquoi de nombreux calculs de rentabilité sont effectués par le service financier en fin de mois.
Malgré tout, les responsables de la gestion des revenus doivent bien comprendre les coûts et le potentiel de rentabilité liés aux différents types d'activité. Trois indicateurs clés de rentabilité peuvent les y aider.
Marge bénéficiaire
Pourcentage du chiffre d'affaires total de l'hôtel qui correspond au bénéfice.
Calcul : Bénéfice ÷ Chiffre d'affaires × 100
Chiffre d'affaires net par chambre disponible (RevPAR net)
Le chiffre d'affaires net par chambre disponible, après déduction des coûts d'acquisition.
Calcul : (Chiffre d'affaires des chambres − Coûts d'acquisition) ÷ Nombre de chambres disponibles
Résultat brut d'exploitation par chambre disponible (GOPPAR)
Le résultat d'exploitation moyen généré par chaque chambre disponible. Cet indicateur revêt une importance particulière pour les établissements proposant une offre complète et disposant de sources de revenus complémentaires, telles que des restaurants et des espaces événementiels.
Calcul : GOP ÷ Nombre de chambres disponibles
Prises dans leur ensemble, ces indicateurs donnent une image plus complète de la rentabilité d'un hôtel que les seuls indicateurs de chiffre d'affaires.
En savoir plus : 6 indicateurs clés de performance importants qui vont au-delà du RevPAR
7 façons d'augmenter la rentabilité
Alors, comment les responsables de la gestion des revenus peuvent-ils accroître la rentabilité ? Voici sept stratégies concrètes.
1. Concentrez-vous sur vos activités les plus rentables
Lors de l'évaluation des différents types d'activité, tenez compte des coûts d'acquisition et de gestion, de la durée du séjour et des dépenses annexes. Privilégiez les clients, les segments de marché et les canaux de réservation qui génèrent le plus grand bénéfice à long terme – et pas seulement le tarif de chambre le plus élevé.
2. Fixer le prix en tenant compte de la marge bénéficiaire
Définir les tarifs des chambres de manière stratégique pour préserver vos marges tout en vous adaptant de manière dynamique aux fluctuations de la demande. Évitez les remises inutiles qui nuisent à votre rentabilité.
3. Encourager les séjours plus longs
Les contrôles de disponibilité, tels que conditions relatives à la durée minimale de séjour, peut contribuer à allonger la durée moyenne de séjour tout en réduisant les coûts d'entretien par nuit occupée.
4. Optimisez votre mix de distribution
Encouragez les réservations directes et réduisez votre dépendance vis-à-vis des canaux de distribution coûteux. En période de forte demande, envisagez de suspendre les formules tarifaires les moins rentables ou certains canaux de distribution.
5. Optimiser la valeur de chaque chambre vendue
Augmentez le montant moyen des dépenses par client en proposant des forfaits et en suggérant des services supplémentaires tels que le petit-déjeuner, le parking et le départ tardif. Adaptez vos marges de prix afin de vendre les catégories de chambres haut de gamme plutôt que de les offrir gratuitement sous forme de surclassements.
6. Tirer parti des technologies génératrices de chiffre d'affaires
Un système moderne de gestion des recettes (RMS) peut améliorer la rentabilité en optimisant la gestion des prix et de la disponibilité, en s'adaptant automatiquement aux fluctuations de la demande et en facilitant la prise de décisions plus éclairées en matière de distribution, tout en réduisant le travail manuel.
7. Adopter un état d'esprit axé sur la rentabilité
Collaborez avec les différentes équipes de l'hôtel – de la réception au service d'entretien, en passant par le marketing et les ventes – afin que chacun comprenne l'impact de ses décisions sur la rentabilité.
Le bilan
Les responsables des recettes d'aujourd'hui savent qu'il ne suffit pas de remplir les chambres, et ils comprennent que le tarif des chambres n'est qu'un élément parmi d'autres.
Leur objectif est de vendre la bonne chambre, au bon client, au bon prix, via le bon canal – et afin d'obtenir le maximum de bénéfices possible.
C'est ainsi que les hôtels passent de la maximisation du chiffre d'affaires à celle de la rentabilité.
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