Guidé par l'instinct
Structuré
Assistée par le système
Stratégique
Propriétaire ou cadre supérieur
Directeur
Directeur général
Revenue Manager ou membre d'une équipe RM
Réception ou service des réservations
Autre chose
Sur le marché ANZ, quatre hôteliers sur dix (40%) utilisent un processus basé sur des tableurs, tandis que 14% adoptent une approche stratégique.
Les hôteliers canadiens se situent dans la moyenne mondiale, avec une particularité notable : ce sont eux qui, parmi tous les marchés, sont les plus enclins à suivre l'indicateur GOPPAR (48%).
Sur le marché DACH, près de la moitié des hôteliers (46%) se situent dans la catégorie « Structuré », soit plus que sur tout autre marché, et 8% opèrent de manière stratégique. Les hôteliers de la région DACH sont également les plus nombreux à citer la recherche de talents dans le domaine des revenus comme un défi (40%).
Au Mexique, 28% d'hôteliers mènent une stratégie d'exploitation, ce qui les place à égalité avec les États-Unis, et 66% suivent leur EBITDA.
En Espagne, 44% d'hôteliers utilisent un système d'aide à la tarification, ce qui les place à égalité avec les États-Unis en tête du classement. Les hôteliers espagnols sont également les plus nombreux à estimer que leurs informations sur les tarifs sont fragmentées ou incomplètes (46%).
Les hôteliers britanniques se situent dans la moyenne mondiale : 22% adoptent une approche stratégique et un tiers d'entre eux (33%) utilisent un processus basé sur des tableurs.
Les États-Unis comptent la plus faible proportion d'hôteliers « guidés par leur instinct » de tous les marchés (8%), tandis que 58% d'entre eux prévoient la demande au moins une fois par mois, ce qui représente le chiffre le plus élevé de tous les marchés.
Laquelle de ces descriptions correspond le mieux au fonctionnement actuel de la tarification au sein de votre property ?
S'il s'agit d'un mélange des deux, choisissez celui qui correspond le mieux à votre politique tarifaire, la plupart du temps.
Nous fixons les prix manuellement, en nous basant sur notre expérience, notre intuition ou des tarifs saisonniers fixes.
Nous réévaluons régulièrement les prix à l'aide de tableurs et en nous appuyant sur les performances passées, sans recourir à beaucoup d'automatisation.
Un système de gestion des recettes met à jour nos tarifs, et nous utilisons ses données pour prendre nos décisions.
Nous utilisons un système de gestion des recettes, et la gestion des recettes constitue pour nous une fonction stratégique : axée sur la rentabilité, elle est partagée entre les différents services et s'appuie sur des prévisions qui envisagent différents scénarios.
Avant de modifier vos tarifs, dans quelle mesure est-il facile de rassembler les données dont vous avez besoin, telles que les tarifs de la concurrence, vos résultats passés, la demande à venir et les événements locaux ?
Rassembler les données sur les prix
C'est difficile. Je prends souvent des décisions sans avoir tous les éléments en main.
C'est en désordre. C'est éparpillé un peu partout.
C'est faisable, mais ça prend du temps.
C'est simple. Tout est au même endroit.
À quelle fréquence établissez-vous des prévisions de demande pour les semaines et les mois à venir ?
Prévisions
Une fois par an, voire moins, voire presque jamais.
Plusieurs fois par an (tous les trois à six mois).
Au moins une fois par mois.
Au moins une fois par mois, et nous prévoyons plusieurs scénarios (par exemple, un mois fort, un mois conforme aux prévisions et un mois faible).
À quelle fréquence revoyez-vous votre stratégie tarifaire ? Je ne parle pas simplement d'ajuster quelques tarifs, mais bien de vérifier si votre approche globale est efficace.
Révision des stratégies
Une fois par an, voire moins, ou seulement quand il y a un problème.
Plusieurs fois par an (tous les trois à six mois).
Au moins une fois par mois.
Au moins une fois par mois, dans le cadre de nos bilans d'activité plus généraux menés avec d'autres équipes.
Parmi ces éléments, lesquels suivez-vous régulièrement ? Cochez toutes les réponses qui s'appliquent.
Ce que vous suivez
ADR (taux journalier moyen)
EBITDA
GOPPAR
Occupation
Bénéfice par chambre disponible
RevPAR
Chiffre d'affaires total
Aucun d'entre eux ne... régulièrement
Qui participe aux décisions relatives à la tarification au sein de votre service property ? Cochez toutes les réponses qui s'appliquent.
Qui a son mot à dire sur la fixation des prix ?
Le propriétaire
Le directeur général
Réception ou service des réservations
Un responsable des recettes dédié
Une équipe chargée de la gestion des recettes
Un consultant externe
À quelle fréquence vos différentes équipes (accueil, réservations, opérations) discutent-elles ensemble des résultats en matière de chiffre d'affaires ?
Chiffre d'affaires au sein de l'équipe au sens large
Jamais ou rarement. C'est à celui qui fixe les prix de décider.
Quelques fois par an.
Mensuel.
Au moins une fois par semaine, et ce qu'ils constatent sur le terrain influe sur la fixation des prix.
Dans quelle mesure la gestion des revenus influence-t-elle les activités de vos équipes marketing et commerciales ?
Si une même personne occupe plusieurs de ces fonctions, expliquez en quoi ces décisions sont liées entre elles.
Pas vraiment. Le marketing et les ventes suivent leurs propres stratégies.
De temps en temps. On demande une promotion quand une période creuse s'annonce.
Régulièrement. Les services marketing et commercial consultent nos prévisions et nous communiquent leurs dates, puis nous convenons ensemble des campagnes et des tarifs de groupe.
Il s'agit d'un plan commercial unique. Nous partageons les mêmes objectifs, et ce sont les prévisions qui déterminent l'affectation des dépenses marketing, les clients que nous ciblons et les contrats de groupe que nous acceptons.
Tu agis à l'instinct. Ça marche… pour l'instant.
Vous faites partie des 14% d'hôteliers qui pratiquent ce type de tarification.
Seuls 24% d'hôteliers de cette région réexaminent leur stratégie tarifaire chaque mois, contre 47% parmi ceux qui se situent au plus haut niveau.
Les hôteliers qui se fient à leur instinct ne gèrent pas mal les informations tarifaires. C'est simplement qu'il y a très peu d'informations à gérer, ce qui facilite les choses d'une autre manière. La moitié d'entre eux indiquent que c'est le propriétaire qui a le dernier mot en matière de tarification, et un quart établit des prévisions une fois par an, voire moins. Malgré tout, 35% affirment déjà qu'un poste dédié à la gestion des revenus est très ou absolument indispensable. Cette conviction commence à prendre le pas sur les habitudes.
Définir des tarifs saisonniers fixes pour trois niveaux de demande.
Définissez un tarif bas, un tarif standard et un tarif élevé pour chaque catégorie de chambre, puis déterminez à l'avance à quelles dates appliquer chacun d'entre eux : week-ends, jours fériés, événements locaux. C'est le moyen le plus simple d'éviter de sous-évaluer vos nuits les plus chargées.
Prévoyez un bilan trimestriel de votre stratégie tarifaire.
Une heure, quatre fois par an : vérifiez le taux d'occupation et le tarif moyen du dernier trimestre, examinez les tarifs pratiqués par vos trois principaux concurrents lors de vos périodes les plus chargées et les plus calmes, puis décidez des changements à apporter pour les trois prochains mois. Un quart des hôteliers guidés par leur instinct ne reviennent sur leur stratégie qu'une fois par an, voire moins.
Vérifiez l'évolution de vos réservations une fois par mois.
Pour chacun des 90 prochains jours, comparez les chambres déjà réservées aux chiffres de la même période l'année dernière. Si les réservations sont en avance par rapport à l'année dernière, maintenez ou augmentez vos tarifs. Si elles sont en retard, réagissez rapidement en procédant à un léger ajustement tarifaire ou en proposant une offre ciblée, plutôt qu'une remise de dernière minute.
Guide gratuit : Stratégies de tarification des hôtels
des tarifs saisonniers à la tarification en fonction de la demande et aux conditions de séjour. C'est également le choix du rapport pour cette catégorie.
Augmentez votre chiffre d'affaires : Revenue Management Essentials pour les hôtels indépendants
les principes fondamentaux de la tarification, de la gestion des stocks et des indicateurs clés.
Guide gratuit : Les prévisions en toute simplicité
une méthode étape par étape pour établir une prévision de la demande à partir de vos propres données.
Vous avez mis en place un système. Faisons en sorte que vous ayez moins de travail.
Vous faites partie des 29% d'hôteliers qui pratiquent cette politique tarifaire, ce qui représente le deuxième groupe en importance.
C'est également le segment le plus susceptible de qualifier vos informations tarifaires de fragmentées ou incomplètes (39%). Ce n'est pas un hasard.
C'est une transition qu'il faut réussir, et non pas ignorer. Les hôteliers « structurés » ont plus de mal à recueillir des informations sur les tarifs que les hôteliers « guidés par l'instinct » : 18% jugent ce processus rapide et simple, contre 33% pour les « guidés par l'instinct ». Un suivi plus manuel, sans système pour l’automatiser, complique les choses au lieu de les faciliter. Plus de la moitié (55%) indiquent également que leurs équipes manquent de confiance dans l’interprétation des données de chiffre d’affaires.
Organisez vos données avant d'y ajouter de nouvelles informations.
Dressez la liste de toutes les sources d'informations que vous consultez pour fixer vos tarifs : PMS, extranets des OTA, comparaisons des tarifs de la concurrence, tableurs, e-mails. S'il y en a plus de trois, c'est la preuve qu'il vous faut un RMS connecté à votre PMS et à votre gestionnaire de canaux, afin que les données vous parviennent automatiquement. Les hôteliers structurés sont les plus enclins à qualifier leurs informations de fragmentées ou incomplètes (39%).
Ajoutez le RevPAR à votre rapport hebdomadaire.
Placez-le à côté du taux d'occupation et du tarif moyen. Cela permet de voir si une pleine occupation a effectivement généré davantage de revenus, et les hôteliers « Structured » sont ceux qui sont les moins susceptibles, parmi toutes les catégories, de suivre cet indicateur (22%).
Troquez vos prévisions semestrielles contre une prime mensuelle.
Chaque mois, comparez les prévisions pour les trois prochains mois avec le rythme de l'année dernière, et ajustez les tarifs et les conditions de séjour lorsque vous êtes en avance ou en retard. 47% d'hôteliers utilisant un système d'aide à la gestion établissent des prévisions mensuelles ou plus fréquentes, contre 31% dans votre catégorie.
10 étapes pour choisir le système Revenue Management adapté à votre hôtel
les éléments à prendre en compte au-delà des fonctionnalités, notamment les rapports et le retour sur investissement.
Le trio technologique incontournable : PMS, Channel Manager et RMS
comment ces trois systèmes fonctionnent ensemble pour que les tarifs et les disponibilités restent synchronisés.
RevPAR, TRevPAR et GOPPAR
ce que chaque indicateur vous apprend et quand l'utiliser.
Le système fonctionne comme prévu. Exigez-en davantage.
Vous faites partie du groupe le plus important : 36% d'hôteliers pratiquent cette tarification.
Vous avez fait chuter la « tarification intuitive » à son niveau le plus bas jamais enregistré : seuls 17% la jugent très influente.
L'automatisation se charge déjà des tâches les plus lourdes. Ce qui vous distingue du niveau « Stratégique », ce n'est pas davantage d'automatisation. C'est ce que vous faites du temps et de la liberté d'esprit que cela vous procure : une meilleure visibilité sur les bénéfices, une planification tenant compte de plusieurs scénarios possibles et une participation plus large à la réflexion.
Ajoutez le GOPPAR à votre bilan mensuel.
Prenez le résultat d'exploitation brut de votre compte de résultat, divisez-le par le nombre de chambres disponibles et comparez ce chiffre au RevPAR. Si le RevPAR augmente tandis que le GOPPAR diminue, cela signifie que les coûts absorbent les gains. 43% d'hôteliers stratégiques suivent le GOPPAR, contre 34% dans votre catégorie.
Gérez vos canaux de distribution en fonction de ce que vous conservez, et non de ce que vous vendez.
Calculez votre tarif moyen net par canal, après déduction des commissions et des frais. Appliquez ensuite les règles de votre système en conséquence : séjours minimums sur les OTA pendant les périodes de forte affluence, et fermeture des canaux les moins rentables lorsque la demande est élevée.
Mettez en place une réunion hebdomadaire de 15 minutes consacrée au chiffre d'affaires.
Les équipes chargées des recettes, de l'accueil et des ventes examinent ensemble les arrivées, les tarifs, les événements à venir et les demandes de groupes. 47% d'hôteliers de Strategic discutent des recettes avec l'ensemble de l'équipe chaque semaine ou chaque jour, contre 39% dans votre catégorie.
Rapport de l'ingénieur en hôtellerie 2026
les problèmes liés à la qualité des données et au manque de confiance qui empêchent les hôteliers de donner suite aux informations fournies par leurs systèmes.
OTA ou réservation directe : stratégies tarifaires pour protéger le prix moyen quotidien net
Comment calculer le taux net par canal et rééquilibrer votre mix.
Six façons de renforcer l'équipe d'un hôtel Revenue Management
notamment comment animer une réunion consacrée au chiffre d'affaires qui reste constructive.
Vous faites déjà partie d'une élite. Voici comment y rester.
Tu fais partie des 211 premiers (TP180T).
C'est chez vous que l'on a le plus de chances de suivre le GOPPAR (43%), soit près de trois fois le taux lié à l'instinct (15%).
Il n'y a pas de ligne d'arrivée. La moitié des hôteliers « stratégiques » établissent des prévisions au moins une fois par mois, loin devant les hôteliers « intuitifs » (29%), et vous êtes le groupe le plus susceptible de déclarer que la précision des prévisions reste un véritable défi (38%). C'est ce qui arrive lorsque l'on prend les prévisions suffisamment au sérieux pour remarquer où elles présentent encore des lacunes. D'où la nécessité de rester flexible.
Prévoyez trois scénarios pour chaque prévision.
Élaborez chaque mois un scénario optimiste, un scénario réaliste et un scénario pessimiste, et convenez à l'avance des mesures à prendre dans chaque cas : tarifs, conditions de séjour, dépenses marketing et effectifs. Les décisions sont prises plus rapidement lorsque le plan est déjà en place avant que le marché ne bouge.
Suivre la précision des prévisions par segment et par canal.
Comparez chaque mois les prévisions aux résultats réels, ventilés par segment et par canal, et examinez en priorité les écarts les plus importants. C'est votre niveau hiérarchique qui est le plus susceptible de considérer la précision des prévisions comme un défi (38%), car c'est vous qui comptez le plus sur ces prévisions.
Fixer des objectifs en matière de chiffre d'affaires net et de bénéfice par segment.
Identifiez les segments et les canaux qui génèrent le meilleur rendement après déduction des coûts d'acquisition, et servez-vous de ces informations pour fixer des objectifs de vente et de marketing, et pas uniquement des tarifs des chambres.
État des lieux de la technologie Revenue Management dans le secteur de l'hôtellerie en 2026
Découvrez comment vos habitudes se situent par rapport à celles des autres dans chaque chapitre.
Rentabilité des hôtels : pourquoi le chiffre d'affaires ne reflète que la moitié de la réalité
indicateurs de rentabilité, coûts d'acquisition et durée de séjour par type d'entreprise.
Webinaires RoomPriceGenie
des échanges avec des responsables des ventes sur les prochaines évolutions. C'est également le choix du rapport pour ce niveau.
États-Unis
Le marché le plus axé sur les données
Réévaluer les tarifs au moins une fois par trimestre
Vous craignez de ne pas trouver de talents dans le domaine des recettes ?
Royaume-Uni
Au cœur de l'actualité mondiale
Mettre en place un processus basé sur un tableur
Considérer la gestion des recettes comme une fonction inter-équipes axée sur la rentabilité
DACH
Structuré, mais bloqué
Définir les prix manuellement ou à l'aide de tableurs
Considérer la gestion des recettes comme une fonction inter-équipes axée sur la rentabilité
Espagne
Utiliser l'IA, sans lui faire confiance
Utiliser l'IA sous une forme ou une autre
Méfiez-vous de l'IA
Canada
Surveiller de près les bénéfices
Suivre GOPPAR
Disons qu'ils optimisent leur potentiel de chiffre d'affaires
Mexique
Le marché le plus confiant en matière d'IA
Faites suffisamment confiance à l'IA pour suivre ses conseils
Considérer la gestion des recettes comme une fonction inter-équipes axée sur la rentabilité
Australie et Nouvelle-Zélande
Une tarification pratique, ouverte à l'IA
Mettre en place un processus basé sur un tableur
Faites suffisamment confiance à l'IA pour suivre ses conseils
Tous les marchés
États-Unis
ROYAUME-UNI
DACH
Espagne
Canada
Mexique
Australie et Nouvelle-Zélande
Pays
ROYAUME-UNI
États-Unis
Canada
Mexique
DACH
Espagne
Australie / Nouvelle-Zélande
Type Property
Chaîne hôtelière
Groupe hôtelier indépendant
Complexe touristique / loisirs property
Bars / groupes de bars
Auberge de jeunesse / prestataire d'hébergement économique
Opérateur spécialisé dans les appartements avec services hôteliers ou la location de courte durée
Parcs de vacances
Autre
Chambres
5–49
50–99
100–199
200–499
500–999
1,000+
Intitulé du poste
Propriétaire / Cadre supérieur
Directeur
Directeur général
Responsable des recettes
Localisation
Grande ville / centre urbain
Station balnéaire / destination touristique
Petite ville / banlieue
Zone rurale / isolée
Prise de décision
Décideur principal (à titre individuel ou au sein d'un groupe)
Contributeur clé (à titre individuel ou au sein d'un groupe)
Emploi
Salarié à temps plein
Salarié à temps partiel
Vos réponses par rapport à celles des autres hôteliers
Trois choses à essayer
Guides pour votre étape
Vos habitudes correspondent : voilà où vous en êtes.
Vous présentez votre politique tarifaire comme {a}. Vos pratiques ressemblent davantage à celles des hôteliers {b}. C'est là que réside votre prochain potentiel de croissance.
Tu en fais plus que tu ne le penses.
50% d'hôteliers du segment « Strategic » sont tout à fait d'accord pour dire que la gestion des revenus devrait influencer le marketing et la distribution, contre 26 à 28% dans les trois autres segments.
La recherche
À propos de RoomPriceGenie
Merci
Conclusions
Votre scène
Chapitres
Points de vue
Marchés
Et ensuite ?
Méthodologie
Introduction
{n}%
Conclusions
Votre scène
Chapitres
Voix
Marchés
Et ensuite ?
Méthodologie
Consultez le rapport complet
01 Une tarification qui a du sens
02 Automatiser, analyser davantage
03 Le paradoxe de la prévision
04 Un rôle en pleine évolution
05 Le RMS se démocratise
06 Le déficit de confiance envers l'IA
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La plupart des hôteliers savent qu’ils passent à côté de revenus s’ils ne gèrent pas activement leurs recettes. Mais un hôtel de 30, 50 ou 80 chambres a rarement besoin d’un responsable de la gestion des recettes à temps plein. Le recours à un service externe de gestion des recettes leur permet de disposer d’un interlocuteur régulier : pour analyser les chiffres, repérer les opportunités et adapter la stratégie en fonction de l’évolution de la situation.
Melanie Staub,
augmentation du nombre de chambres d'hôtel
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C'est vous qui faites de votre hôtel un lieu unique. Nous vous aidons à mettre en œuvre votre stratégie de chiffre d'affaires.
RoomPriceGenie est un système spécialisé de gestion des revenus destiné aux hôtels indépendants et aux groupes hôteliers. Il met votre stratégie en œuvre à mesure que la demande évolue, en maintenant les prix dans les limites que vous avez fixées et en vous signalant les situations qui pourraient nécessiter votre attention. Vous pouvez comprendre les raisons qui sous-tendent les décisions tarifaires, et des experts en gestion des revenus sont à votre disposition pour vous aider à définir ou à affiner votre approche. Vous passez ainsi moins de temps à ajuster vos tarifs et davantage à prendre les décisions qui font progresser votre entreprise.
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Merci
Ce rapport a pu voir le jour grâce au temps et à l'expertise que de nombreuses personnes ont mis à notre disposition. Nous tenons à remercier nos contributeurs, sans qui ce rapport n'aurait pas pu voir le jour.
Partenaire de recherche
Sapio Research
Contenu et rédaction
Juliet Strong · Ewa Gabara · Ari Andricopoulos · Daniel Craig · Chas Scarantino
L'équipe RoomPriceGenie
Équipe Marketing et Partenariats · Loyce Witherspoon · Harley Araujo · Gustavo Peña · Tim Boersma
Les voix du secteur
Pablo Torres · Matthias Getto · Melanie Staub · Martijn Barten · Alina Otyan · Selina Wendl · Matthias Perathoner · Trevor Grant · Roz Hunter · Charles Pinard · Chris Peppers · Chris de Closey · Oliver Wolf · Emily Byrne · Christian Fiedler · Annemarie Gubanski · Paolo Torchio · Sandrine Zechbauer
Et aux 450 hôteliers qui ont pris le temps de répondre en toute sincérité. Ce rapport est, en fin de compte, le vôtre.
En Australie et en Nouvelle-Zélande, on constate souvent que les propriétaires-exploitants passent à côté de revenus potentiels en essayant de tout gérer eux-mêmes. Ils cumulent tellement de fonctions que les recettes passent au second plan, et ajuster les prix une ou deux fois par semaine n’est pas assez réactif pour un marché qui évolue quotidiennement.
L'histoire nous aide à façonner l'avenir, mais si vous ne vous concentrez que sur le passé, vous resterez figé là-bas tandis que le reste du marché évoluera. Tenez compte de l'histoire, mais prenez également en considération la situation actuelle du marché et la politique tarifaire de vos concurrents. Et ne lésinez pas sur les prix par crainte de perdre des clients : les opérateurs qui agissent ainsi finissent par se retrouver à la traîne par rapport au marché.
Une fois que les opérateurs ont compris les dynamiques générales du marché et mis en place la technologie de tarification adaptée, ils parviennent à récupérer ces précieuses recettes qui leur échappaient.
Chris de Closey,
Switch Hotel Solutions
